Brief van de BSA ontvangen?
Het zou zomaar kunnen dat eerdaags een brief bij u de deur valt waarbij de Business Software Alliance (BSA) een bezoekje aan uw bedrijf aankondigt, met als doel uw software op licenties te checken. Zolang u zeker weet dat al uw licenties keurig in orde zijn, is er niets aan de hand. Wie echter illegale software gebruikt, maakt inbreuk op het auteursrecht en kan rekenen op een fikse boete. De BSA is een non-profitorganisatie die de belangen van de softwaremarkt en hardwarepartners verdedigt. De BSA is de belangrijkste organisatie op het vlak van bevordering van een veilige en legale digitale wereld. Dat doet zij via voorlichting en onderzoek, maar ook aan de hand van steekproeven bij bedrijven en andere organisaties. In 2012 heeft de BSA haar activiteiten flink opgeschroefd en is de intensiteit van bedrijfsbezoeken geïntensiveerd.

Wat moet je doen als je een brief ontvangt?
Wie een aankondiging van de BSA ontvangt, hoeft niet direct te schrikken. In de meeste gevallen zijn alle licenties voorradig en worden de juiste privileges toegepast. Wie niet helemaal zeker is over het licentiegebruik, doet er goed aan deze te inventariseren. Vervolgens zijn er diverse oplossingen mogelijk: de meest radicale is alle ongeoorloofde software de-installeren, dus permanent uitsluiten van gebruik. Een betere oplossing is alsnog de benodigde licenties en programma’s aanschaffen en installeren. Het gebruik van ongeautoriseerde software brengt overigens meer risico’s met zich mee dan alleen financiële. Veel illegaal aangeschafte software is niet geregistreerd en komt derhalve niet in aanmerking voor updates of ondersteuning. Daarnaast bevatten zij vaak virussen. Wanneer een bedrijf bovendien ‘betrapt’ wordt op het gebruik van illegale software, ziet de BSA erop toe dat deze ogenblikkelijk wordt verwijderd, waardoor het betreffende bedrijf vertraging kan oplopen zolang de juiste, legale software niet is aangeschaft en geïnstalleerd. De BSA benadrukt zich niet te willen afficheren of positioneren als ‘boeman’ van de softwarebranche. Haar belangrijkste activiteiten zijn en blijven bewustwording en voorlichting. Bedrijfsbezoeken blijven echter in toenemende mate onderdeel van het takenpakket.

Hoe check je de licenties?
Wie niet helemaal zeker is van het licentiebeheer, kan dit op diverse manieren checken. Dat kan bijvoorbeeld door zelf alle licenties en hun privileges (‘op hoeveel computers mag de software worden geïnstalleerd?) in kaart te brengen. Ook is er de mogelijkheid uw netwerk te laten inventariseren op de aanwezige software en af te laten zetten tegen uw aangeschafte licenties. Kijk op www.checkuwlicenties.nl of op de site van BSA zelf, www.bsaonline.nl. Een snelle check die ongewenste financiële gevolgen kan voorkomen, maar die ook geld kan besparen. Want ook het tegendeel is mogelijk: dat men of meer licenties beschikt dan nodig. Ook hierover geven de genoemde sites uitsluitsel.

Vragen? We helpen je graag
QUBE heeft gecertificeerde Microsoft licentie specialisten in dienst die u kunnen helpen uw licenties te inventariseren en eventueel op orde kunnen brengen. Bel of mail ons projectenbureau 020 – 655 75 75 en maak een afspraak!

Een werkneemster die een vergoeding eiste voor de extra uren die zij had gewerkt, kreeg onlangs van de kantonrechter in Nijmegen gelijk, omdat de werkgever geen deugdelijke urenregistratie kon laten zien.

Het ging om een arts, die compensatie eiste, onder meer omdat zij geen mogelijkheid had gehad onbetaald ouderschapsverlof op te nemen. Volgens contract hoorde ze tussen 40 en 44 uur te werken. Dat had ze ook tijdens de verlofperiode gedaan, terwijl ze zes uur per week minder zou werken. Die uren had ze dus in feite onbetaald gemaakt

De werkgever stelde daar tegenover dat ze wel degelijk minder had gewerkt en zelfs een roostervrije dag had gekregen, maar kon daarvan geen sluitende administratie overleggen.

De rechter vond dat het op de weg van een werkgever ligt om een deugdelijke registratie van de arbeidstijden van de werknemer te voeren. Nu de werkgever dat niet had gedaan, had hij de mogelijkheid om de loonvordering  van de werkneemster te betwisten, verspeeld. Dus kon de rechter weinig anders doen dan haar gelijk geven. Kijk hier de uitspraak van de rechter.

Bron: F&A Signalen, gepubliceerd 7 mei 2012

 In mijn vorige blog ben ik ingegaan op de wenselijke vorm van leiderschap in de 21^e-eeuwse kennisintensieve organisatie (KIO) en de invloed die dit heeft op de vormgeving van de organisatie. Aansluitend op de eerder gepresenteerde kennis, zal ik in deze blog ingaan op de wijze waarop de KIO bestuurd dient te worden.

 Diversiteit en flexibiliteit dankzij hybride structuren

In de organisatie van de 21^e eeuw wordt de kenniswerker (of professional) een grote mate van autonomie toegekend. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden die hiermee gepaard gaan, benadrukken de noodzaak voor een plattere organisatiestructuur. Zogenaamde hybride structuren, gericht op diversiteit en flexibiliteit, bieden hierbij de juiste handvatten en stellen de organisatie in staat om adequaat om te gaan met multidisciplinaire teams.

 Hybride structuren kunnen bereikt worden door de resultaatverantwoordelijke teams klein te houden, zodat  de coördinatie veelal vanuit het desbetreffende team kan worden vormgegeven. Binnen de teams worden bevoegdheden op basis van benodigde kennis en competenties aan het meest geschikte lid toegekend. Door middel van reflectie en zelfregulatie, aangevuld met coaching vanuit de top, zijn de teams in staat sneller en efficiënter te reageren op veranderingen in de omgeving enerzijds en op de veranderende de klantbehoefte anderzijds. Zo zijn zij zelf in staat de (deel)markt te ontginnen. Innovaties krijgen sneller vorm en sluiten directer aan op de wensen van de klant. Ondersteund door beschikbare technologische hulpmiddelen kan met deze werkwijze een grote mate van efficiëntie worden gerealiseerd.

 Minder controle, meer doelmatigheid

De productiviteit van de kenniswerker – die vaak ernstig belemmerd wordt door omvangrijke processen, lange besluitvormingslijnen en beperkende bestuurslagen – kan vervolgens significant toenemen. In plaats van zich bezig te houden regels en procedures die gericht zijn op het in stand houden van bestuurlijke gebouwen, streeft de kenniswerker naar het inzetten van zijn kennis ter verbetering en ontwikkeling van zichzelf en de organisatie. Met het verbeteren van inzichten en het verwerven van kennis is de organisatie in staat innovatieve producten en diensten te leveren die beantwoorden aan de steeds complexere wensen van de markt.

 Om echter adequaat in te kunnen spelen op de uitdagingen in de 21^e eeuw, dienen ook de organisatie- en coördinatievormen te innoveren. Organisatieprocessen en -procedures zijn in veel gevallen nog te veel gericht op controle en te weinig op doelmatigheid. Processen worden hierbij vaak als belangrijkste middel gezien bij het vormgeven van coördinatie en controle. Door alle mogelijke probleemsituaties een plaats binnen het proces te geven, is het management te allen tijde op de hoogte van eventuele escalaties: Management by control. Processen moeten meer worden afgestemd op de dynamiek en flexibiliteit. Minimaliseren van processen tot een niveau waarbij de medewerker wordt ondersteund en de organisatie haar flexibiliteit maximaliseert. Zonder voorbij te gaan aan economische en organisatorische principes als continuïteit.

 Visie, kaders en doelstellingen als leidraad

Tegelijkertijd dienen processen en procedures te worden afgestemd en beoordeeld op hun bijdrage aan de centrale doelstellingen van de organisatie: het verkrijgen van de benodigde informatie om het voortbestaan van de organisatie te verzekeren en haar ontwikkeling te waarborgen. Processen bieden de kaders voor afspraken en maken toetsing mogelijk, zodat verhoogde productiviteit en verhoogde inkomsten gerealiseerd kunnen worden.

 Het ontwikkelen van nieuwe diensten of ideeën valt niet af te dwingen door processen, maar moet met behulp van visie en doelstellingen worden gestimuleerd. De taak van het besturen van de organisatie komt dus, zoals gezegd, meer en meer bij de teams te liggen. Zij zijn verantwoordelijk voor de behaalde resultaten en worden hier voor beloond of ‘bestraft’. De ontwikkeling van de teams wordt door de leiding van de organisatie gevolgd en gestimuleerd. Door middel van coaching, en eventueel het bijstellen van de visie, kaders en doelstellingen, wordt voor zowel de kenniswerker als voor de organisatie als geheel een solide basis voor toekomstige groei gevormd.

 ———————————————————————————————————

In het kader van mijn MBA studie aan de Business School Nederland doe ik onderzoek naar de organisatie in de 21e eeuw. Deelthema’s binnen dit onderzoek zijn 1) Organiseren; 2) Leiderschap; 3) Cultuur; 4) Resultaatgericht werken en 5) Veranderen. Elke week presenteer ik een deel van mijn conclusies op onze website. Elk van de bovenstaande thema’s zal hierbij, afhankelijk van de omvang van de onderzoeksresultaten, in drie of vier blogs worden gepresenteerd.  Onderstaand schema geeft de positie van het bovenstaande blog in de volledige reeks aan. In mijn volgende blog, welke zal verschijnen op woensdag 23-05-2012, zal ik ingaan op de (ont)koppeling tussen bestuur en inspiratie. Ik hoop dat je dan weer onze website weet te vinden!

Gedragsanalyse en het sneeuwbaleffect

Toepassing van gedragsanalyse verschaft een eerste inzicht in wat wel, en wat vooral niet te doen wanneer uw organisatie het speelveld betreedt.

Gedragsanalyse bestudeert en analyseert het gedragsproces van individuen door het op te breken in drie opeenvolgende delen: Antecedenten, het gedrag zelf (Behavior) en Consequenties. Zo ontstaat een ABC-analyse, die breed toepasbaar is. Zo ook op de wervingsinspanningen van organisaties via sociale media. Deze sociale media lenen zich als geen enkel ander platform voor virale verspreiding van een bepaalde boodschap. Het zogeheten sneeuwbaleffect. Maar hoe krijg je de sneeuwbal aan het rollen? En hoe zorg je er voor dat hij niet halverwege de heuvel blijft steken, of erger nog: op een rots uiteen spat? Onderzoek wijst op de volgende essentiële aandachtspunten.

1. Zorg voor een hechte band met primaire ontvangers

Mensen zijn ontvankelijker voor een bepaalde boodschap wanneer deze afkomstig is van een bekende. Dit maakt de eerste golf in elke communicatie-uiting cruciaal. Primaire ontvangers dienen als kruiers voor uw bericht, en vormen de onmisbare connectie naar onderliggende persoonlijke netwerken. Gebrek aan bereidwilligheid onder deze groep verstoort het op gang komen van de campagne, en zou het hele initiatief zelfs in de kiem kunnen smoren. Het opbouwen en onderhouden van een band met deze ‘stadsomroepers’ is dan ook van groot belang.

2. Zorg voor interessante en relevante inhoud

Met het risico een open deur in te trappen: boodschappen die niet interessant of relevant genoeg zijn worden over het algemeen snel terzijde geschoven. De uitdaging schuilt dan ook in het opstellen van een boodschap die op enigerlei wijze de interesse van de doelgroep prikkelt. Targeting is hier het toverwoord: zorg er voor dat u weet wie uw doelgroep is, en wat ze bezig houdt. Alleen dan zal uw boodschap zich verspreiden.

3. Zorg voor directe en zekere positieve consequenties

Positieve consequenties winnen in kracht naarmate ze sneller en zekerder optreden. Het meest krachtig is zodoende een positieve consequentie die onmiddellijk na het gedrag optreedt en met 100% zekerheid genoten kan worden. Deze stelregel geldt zeker ook voor virale campagnes via sociale media. Hoe verleidelijk het ook moge zijn om personen een tastbaar item of financiële compensatie in het vooruitzicht te stellen, dit zijn relatief toekomstige consequenties. Nog erger wordt het wanneer u ze een ‘mogelijkheid op’ aanbiedt. Dit betekent immers een beloning die én op zich laat wachten, én hoogst onzeker is. Directe en zekere consequenties laten dit soort pseudo-beloningen ver achter zich qua stimulerend effect, en dus dient elke campagne om deze consequenties heen gebouwd te worden.

4. Beperk volume uitgaande communicatie

Mensen raken snel verzadigd wanneer het volume van communicatie opgevoerd wordt. Dit betekent dat (binnen een bepaalde periode) de marginale kans op verspreiding rap afneemt per opeenvolgend bericht. Sterker nog, wanneer een individu gebombardeerd wordt met communicatie-uitingen verandert verzadiging uiteindelijk in irritatie, met een afbreuk van imago en brand value als gevolg. ‘Less is more’ lijkt hier meer dan ooit van toepassing en het advies luidt dan ook om de frequentie van uitgaande communicatie te beperken.

5. Beperk mate van benodigde tijd en inspanning

Negatieve consequenties nemen net als positieve consequenties toe in effect naarmate ze sneller optreden. Bovendien is er nauwelijks een directere negatieve consequentie denkbaar dan het onomkeerbare verlies van tijd en inspanning. De mate van tijd en inspanning benodigd om een boodschap te verwerken is daarom iets om nauwlettend in de gaten te houden. Dit betekent waken voor het gebruik van te ‘zware’ audio- of videobestanden en websites met onvoldoende servercapaciteit, maar ook scannen op onzuiverheden, onduidelijkheden en processuele fouten. De boodschap kan nog zo interessant of grappig zijn - als deze disproportioneel veel tijd of inspanning vergt, zal de poging stranden in schoonheid.

6. Vermijd gebruik ‘prijsvragen’

Prijsvragen en andersoortige wedstrijden lijken een leuke manier om mensen te laten participeren in een campagne. Nog los van het feit echter dat dit toekomstige, onzekere beloningen impliceert, is gebleken dat dergelijke instrumenten in veel gevallen een averechts effect hebben. Waarom dat precies zo is, blijft onduidelijk, maar het laat zich raden dat het vaak tijdrovende proces van het invullen van gegevens een rol speelt. Dat of de ratio, want hoe vaak komt het voor dat men daadwerkelijk iets wint? Wat de achterliggende reden ook moge zijn: wees wijs en vermijd het gebruik van dit soort lokkertjes. Op het eerste gezicht een positieve consequentie, kunnen ze immers als een soort wolf in schaapskleren uiteindelijk een negatieve werking blijken te hebben.

De geschiedenis ligt bezaaid met voorbeelden van organisaties die zich haastten om te kunnen deelnemen aan het spel van sociale media, om vervolgens onvoorbereid volledig ten onder te gaan aan hun eigen aspiraties. Neem bovenstaande tips in ogenschouw en een dergelijk lot blijft uw organisatie bespaard.

Deze blog is geschreven door Frank Verduijn en is ontleend aan zijn masterscriptie: ‘The ABC’s of viral marketing through social media’.

Ben je nieuwsgierig geraakt naar de manier waarop social media je kan helpen om slimmer te werken? Kom op 29 mei 2012 naar onze social media workshop en ontdek hoe je social media succesvol voor jouw organisatie kunt inzetten. Voor meer informatie, kijk op ow.ly/aE3a8

E-mail is hard op weg om één van de meest populaire marketingkanalen te worden. Succes vraagt om een professionele aanpak. Steeds meer bedrijven zetten het in om met hun klanten te communiceren. De relatief lage kosten, de mogelijkheid om klanten persoonlijk aan te spreken, de zeer snelle responstijd en de perfecte meetbaarheid van de respons maken e-mail een zeer aantrekkelijk medium.

De voordelen van e-mail marketing

Relatief lage kosten
De kosten van een e-mail campagne liggen in de praktijk zo’n 70% lager dan de kosten voor een direct mail campagne. Dit grote verschil heeft te maken met de veel lagere verzendkosten, verwerkings- en productiekosten van een e-mail campagne. Door de lagere kosten van e-mail campagnes kun je voor hetzelfde budget meer marketingacties uitvoeren.

Snel op te stellen en te versturen
Je kunt een e-mail campagne in zeer korte tijd opmaken en versturen. Hierdoor ben je in staat om snel in te spelen op ontwikkelingen. Het maakt snelle sales-acties (bijvoorbeeld last-minutes) mogelijk, die met direct mail niet mogelijk zijn.

Goede grafische mogelijkheden
Veel mensen kunnen tegenwoordig e-mails ontvangen in HTML formaat (e-mails die eruit zien als een webpagina). Door de opmaak in HTML kun je jouw merk veel beter uitdragen, de teksten beter leesbaar maken en aansprekende afbeeldingen toevoegen. Een goede grafische opmaak zorgt voor meer respons op jouw e-mail campagne.

De respons is erg goed meetbaar
Bij een e-mail campagne kan de respons nauwkeurig gemeten worden. Zo kun je meten hoeveel mensen de e-mailing goed ontvangen hebben, hoeveel ontvangers de e-mail hebben geopend, hoeveel er hebben doorgeklikt en hoeveel zich hebben uitgeschreven. Met deze gegevens krijg je meer inzicht in de reacties van jouw relaties op de  e-mail campagnes. Daarmee kun je toekomstige e-mail campagnes verbeteren.

Timing is erg nauwkeurig te bepalen
Door de snelheid van e-mail is het tijdstip waarop jouw doelgroep de e-mail campagne ontvangt heel nauwkeurig te bepalen. Een goede timing kan de respons op je e-mailing enorm verbeteren.

Veel mogelijkheden voor personalisatie
E-mail biedt vergaande mogelijkheden voor personalisatie. Niet alleen kunnen ontvangers persoonlijk worden aangesproken met hun eigen naam in de aanhef van de e-mail en in het “aan”-veld. Ook de aanspreekvorm (u/jij), de inhoud, formaat (tekst of HTML) en frequentie kunnen op de behoefte van de ontvanger worden aangepast.

De respons komt snel binnen
De responstijd van e-mail is in vergelijking met direct mail erg kort. De eerste reacties komen al na een minuut binnen. Twee dagen na de e-mailing heb je bijna alle respons binnen, terwijl bij een direct mailing je soms nog reacties krijgt na enkele weken. Door de zeer korte periode waarin de reacties op een e-mailing binnenkomen kan de respons erg efficiënt worden afgehandeld.

Mensen laten zich graag via e-mail informeren
Steeds meer mensen gebruiken e-mail en steeds meer mensen willen in toenemende mate via e-mail met bedrijven communiceren. De waardering voor een goede, met toestemming van de ontvanger verstuurde, e-mail is erg hoog. Onderzoek heeft uitgewezen dat e-mails veel vaker geopend en gelezen worden dan traditionele mailingen. Met een e-mail nieuwsbrief bewijs je een groot deel van jouw relaties een dienst.

Laagdrempelig
Bezoekers op jouw website die nog geen klant zijn, blijken in de praktijk zeer wel bereid (mits ze interesse hebben in jouw producten/diensten) hun e-mailadres te geven om informatie van je te ontvangen. Deze drempel blijkt veel lager dan het afgeven van naam/adres/woonplaats-gegevens. Door een goede invulling van de e-mail communicatie zorgt dit voor extra klanten.

Interactiviteit door doorklik-links
E-mail biedt veel mogelijkheden voor interactiviteit, zoals een doorklik link naar de website, een mail-to link waarmee de ontvanger direct een e-mail kan sturen naar jouw organisatie, een tell-a-friend link om de e-mail eenvoudig door te sturen of een kleine vragenlijst. Door het toevoegen van doorklik-links naar de website kun je gericht traffic genereren op de website. E-mail is daarom als pushmedium een krachtige aanvulling op de website (pullmedium) om je online activiteiten rendabel te maken.

Toepassingen van e-mail marketing
E-mail is bij uitstek in staat om veel verschillende marketingdoelstellingen te behalen. Zo kun je met e-mail leads genereren, meer verkoop genereren, meer website-traffic genereren of de klanttevredenheid meten.

Zelf doen of uitbesteden?
E-mail marketing kun je geheel zelf doen, gedeeltelijk zelf doen of uitbesteden. Denk ook eens aan de mogelijkheden om je e-mail marketing te integreren met je CRM-systeem. Als je vragen of opmerkingen hebt, neem gerust contact met mij op. Ik help je graag.

De wereld verandert. In de voorgaande blogs is uitgebreid besproken hoe de ontwikkelingen in de omgeving van de kennisintensieve organisatie (KIO) een grote impact hebben op de wijze waarop organiseren in de 21e eeuw evolueert. Deze blog vormt de eerste in de reeks van drie blogs over leiderschap in de 21e eeuw en gaat in op de gewenste vorm van leiderschap en haar impact op de vormgeving van de organisatie.

Veranderende omstandigheden voor de 21e-eeuwse KIO
We leven in een maatschappij waarin de productiefactor kennis een steeds gewichtiger plaats inneemt ten opzichte van factoren arbeid, natuur en kapitaal. Met de opkomst van de zogenaamde kenniseconomie is de invloed van de kenniswerker op het functioneren van de moderne organisatie aanzienlijk. Op basis van de grote mate van kennis en innovatiekracht waarover de kenniswerker beschikt, verlangt deze tijdens het uitvoeren van zijn werkzaamheden een grote mate van autonomie.

Een speciale groep kenniswerkers die geleidelijk de markt begint te veroveren is Y-generatie. Geboren tussen 1982 en 2001 heeft het internet in hun jeugd een centrale rol gespeeld, waardoor zij ook wel de NetGen workers worden genoemd. Deze nieuwe groep kenniswerkers, geboren tussen 1982 en 2001, vraagt om andere werkvormen, waarbij de medewerker zelfstandig of het liefst in hybride teamverbanden in staat wordt gesteld autonoom te opereren. De groei van het aantal kenniswerkers binnen de organisatie brengt dan ook aandachtspunten met zich mee op het gebied van sturing, leiding en organisatiestructuur.

Parallel met de aanzienlijke veranderingen die door de komst van de kenniswerker teweeg werden gebracht, is ook de omgeving van de organisatie sterk aan verandering onderhevig. Als gevolg van globalisering is de organisatie terechtgekomen in een markt die qua omvang en complexiteit nauwelijks te vergelijken is met de omgeving van de vorige eeuw. Met een hoge mate van transparantie en de vrije beschikbaarheid van kennis zijn organisaties gedwongen hun toegevoegde waarde op andere wijze te bieden. Innovatie van diensten en bedieningsvormen zijn doorslaggevende factoren voor het uiteindelijk behaalde succes.

Welke rol verwachten we van de leider?
Door het ontstaan van nieuwe werkvormen worden de klassieke leiderschapsvormen op de proef gesteld.

Van moderne leiders wordt steeds meer verwacht dat zij zich richten op de ontwikkeling van de organisatie en de individuele medewerker. De kenniswerker heeft behoefte aan een betrokken leider met een heldere visie. Hij is de hoeder van de cultuur en waarden van de organisatie en voorziet de organisatie van richting en kaders om daarbinnen te kunnen opereren. Transformatie van de organisatie baseert hij op zowel interne als externe beïnvloedingsfactoren.

De leider is zich in zijn handelen sterk bewust van de context. Naast de omstandigheden van de organisatie spelen hierbij ook de sociaal maatschappelijke omgeving en de persoonlijke omstandigheden van de leider een belangrijke rol. Enkel wanneer de leider elk van deze factoren in zijn beslissingen meeweegt, is hij in staat de organisatie – voor zowel de korte als de lange termijn – te voorzien van een passende visie en heldere doelen en kaders. Het begrip “lang” is hierbij echter betrekkelijk. Immers, door de dynamische omgeving moet de leider in staat zijn de visie in een korte periode (vaak slechts enkele maanden) op een doelmatige wijze aan te passen. Een leider kan dit alleen realiseren door dicht op, of zelfs midden in de organisatie te opereren.

Naast het vertonen van een grote mate van contextbewustzijn in zijn handelen, dient de leider in staat te zijn leiderschapsrol af te stemmen op de voorhanden situatie: situationeel leiderschap. Daarnaast vereist de sterke nadruk op visie, innovatie en verandering verschillende competenties van de leider. Zijn eigen ontwikkeling (als voorbeeld voor de organisatie), authenticiteit en een sterke persoonlijkheid zijn hierbij essentieel. Kenniswerkers zijn geneigd leiders te volgen die hen boeien en in staat stellen zich verder te ontwikkelen. Participatie van de leider binnen de organisatie vormt dan ook een belangrijk element.

Richting geven met als doel: leiderschap voor iedereen
Niet alleen in de top van de organisatie speelt de veranderende invulling van leiderschap een rol. Ook op lagere niveaus zullen verschillende vormen van leiderschap gestimuleerd en ontwikkeld moeten worden. Binnen teams, projecten en andere organisatorische structuren zijn leidende figuren nodig die op basis van een gedeelde ambitie bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Persoonlijk leiderschap wordt dan ook niet alleen gevraagd van de klassieke leiders. Iedereen binnen de organisatie heeft op zijn eigen manier met leiderschap te maken.

De gewenste vorm van leiderschap hangt dus sterk samen met de vormgeving van de organisatie. De hoofdrol wordt uiteraard vervuld door de leider in de organisatie, al verschuift zijn rol van sterk van controlerend naar richtinggevend. Tegelijkertijd doet de grotere mate van autonomie van de kenniswerker (en het team waarin hij opereert) een beroep op de ambitie en verantwoordelijkheid van medewerkers op elk niveau. De mate waarin hieraan binnen de organisatie kan worden voldaan bepaalt voor een belangrijk deel de flexibiliteit die de organisatie in haar veranderende omgeving kan tonen en, uiteindelijk, in hoeverre zij in staat is haar doelen te realiseren.

———————————————————————————————————-
In het kader van mijn MBA studie aan de Business School Nederland doe ik onderzoek naar de organisatie in de 21e eeuw.

Deelthema’s binnen dit onderzoek zijn
1) Organiseren;
2) Leiderschap;
3) Cultuur;
4) Resultaatgericht werken en
5) Veranderen.

Elke week presenteer ik op onze website een deel van mijn conclusies. Elk van de bovenstaande thema’s zal hierbij in twee of drie blogs worden gepresenteerd. Onderstaand schema geeft de positie van het bovenstaande blog in de volledige reeks aan.

In mijn volgende blog, welke zal verschijnen op woensdag 09-05-2012, zal ik ingaan op de wijze waarop de kennisintensieve organisatie dient te worden bestuurd.

Ik hoop dat je dan weer onze website weet te vinden!

Het Internet Protocol (IP) is de basis van het internet. Elke computer op het internet heeft een nummer, een soort adres. Door deze IP-adressen weten computers elkaar te vinden en is er dus communicatie over het internet mogelijk. Om er voor te zorgen dat iedereen hiervoor dezelfde afspraken hanteert, is in 1981 het Internet Protocol versie 4 (IPv4) ontwikkeld. Dit protocol biedt maximaal ruimte aan vier miljard adressen (en door het gebruik van (sub)netten is de werkelijke beschikbare ruimte nog kleiner).

Wat is het probleem?
Vier miljard adressen was toentertijd ruim voldoende (de PC was toen nog niet eens uitgevonden!), maar met een toenemend aantal machines dat met het internet verbonden wordt -  pc’s, mobiele telefoons, Personal Digital Assistants (PDA’s) en zelfs huishoudelijke apparatuur – neemt de behoefte aan IP-adressen toe. Daarbij komt de opkomst van internet in regio’s als China, India en Afrika met hun miljarden inwoners. Op het moment dat de IPv4-adressen opraken, kunnen bestaande internetgebruikers (vooral dus de Westerse wereld) gewoon doorgaan met internetten. Google en YouTube blijven bereikbaar en e-mail blijft werken. Maar men zal niet meer iedereen en elke dienst kunnen bereiken. Want elders in de wereld zullen nieuwe ondernemers en nieuwe gebruikers niet de beschikking hebben over IPv4-adressen.

De oplossing
Er is een nieuwe versie van het Internet Protocol ontwikkeld: IP versie 6. Met deze nieuwe versie komen er vele malen meer internetadressen beschikbaar,
namelijk 2 tot de 128ste, of 340282366920938463463374607431768211456 om precies te zijn.  Daarnaast biedt IP versie 6 diverse verbeteringen. Zo biedt IPv6 nieuwe mogelijkheden op het gebied van geïntegreerde autoconfiguraties voor plug-and-play mogelijkheden. Apparatuur die overweg kan met IPv6 zal in staat zijn om zichzelf te configureren, waardoor het gebruik van IP (door bijvoorbeeld je mobiele telefoon of zelfs  je koelkast) eenvoudiger wordt.

Wat betekent dit voor mij?
Om je organisatie klaar te maken voor IPv6 is het een eerste vereiste dat je apparatuur met de volgende generatie IP-adressen uit de voeten kan. Graag controleert QUBE  alle onderdelen van je apparatuur (routers, servers en andere hardware). Uiteraard  adviseren en voeren we de noodzakelijke wijzigingen voor je uit.

Vragen?
Wil je meer weten over IPv6 en welke eventuele maatregelen hiervoor nodig zijn? Neem contact met mij op.

Bron: Nederlandse Task Force IPv6

In mijn blog lees je:

1. Hoe je e-mail marketing kunt gebruiken;
2. Hoe je een goed adressenbestand maakt;
3. Hoe je een campagne opzet;
4. Hoe je benchmarks gebruikt om te testen.

E-mail marketing heeft een hogere psychologische waarde dan andere social media communicatie doordat het gepersonaliseerd is. En je beschikt over uitgebreidere mogelijkheden om je boodschap over te brengen. E-mail marketing is een makkelijke manier om contact met (vaste) gasten te onderhouden en herhalingsbezoeken te stimuleren.

Deel 1
E-mail marketing gebruiken als:
Een directe (re)actie tool
Schenk met een gerichte e-mail aandacht aan een doelgroep. Zo stimuleer je directe boekingen voor jouw hotel. Door een goed Sales CRM systeem te gebruiken, genereer je inkomsten door e-mail marketing.  Door informatie op te slaan in een CRM systeem, kun je gasten gerichte e-mails sturen. Een mooie praktijkcase is die van Easybook. Hun  e-mail marketing beleid levert 500 procent rendement op.

Een feedback-en onderzoeksinstrument
Als feedback- en onderzoeksinstrument wordt e-mail marketing gebruikt om informatie te verzamelen over ervaringen met het hotel, activiteiten die ondernomen zijn, maar ook om nieuwe ideeën te ontvangen (en zo diensten en/of producten te ontwikkelen) en andere marktonderzoeken te doen. Een manier om een relatie te verstevigen Je kunt (trouwe) gasten speciale aanbiedingen doen, op de hoogte houden van nieuwe faciliteiten of ander nieuws. Zo bouw je een band op met je gasten, waardoor ze terug komen.

Manier om gasten een goede beleving te geven
Door een e-mail te sturen bij de reservering, vóór het verblijf met activiteiten en tips, en na het verblijf om ervaringen te horen, optimaliseer je de gastenbeleving. Het sturen van e-mail kost weinig moeite, maar vermindert de werkdruk van je medewerkers en de kans op het maken van fouten. En je gast ervaart een prima interactie met je hotel!

Gebruik e-mail om te communiceren met andere belangrijke relaties:
E-mail wordt gebruikt om leveranciers, prospects e.d. te informeren en naamsbekendheid te vergroten. Het stelt je in staat specifieke informatie te sturen, zoals bijvoorbeeld een nieuwsbrief speciaal voor reisbureaus, of medewerkers die hotels boeken. Het bereiken van en het werken met specifieke doelgroepen speelt een grote rol in het genereren van inkomsten.

Deel 2
Hoe maak je een goede adressenlijst?
Het beste resultaat krijg je door een adressenlijst op te bouwen met relaties die toestemming geven voor het toesturen van de informatie.

Hoe verzamel je adressen?
• Plaats een inschrijvingsbutton op je hotelwebsite;
• Vraag bij het in- en uitchecken om email adressen;
• Leg een inschrijfformulier op de hotelkamer.

Zorg er wel voor dat de gast werkelijk voordeel beleeft door het ontvangen van de nieuwsbrief. Bijvoorbeeld door exclusieve kortingen of speciale service.

Deel 3
Hoe maak ik een e-mail marketing campagne met een zo groot mogelijk bereik?

• Zorg ervoor dat je door de spamfilters komt;
• Schrijf effectief. Vertel je nieuws, maar niet meer dan dat;
• Maak een HTML versie en een tekst versie van je nieuwsbrief;
• Gebruik kopjes;
• Lezers scannen je nieuwsbrief. Hoe?;
• Pas een link aan, geen code maar “schrijf je hier in”;
• Zorg voor een link naar een web-versie;
• Voeg een “deze nieuwsbrief doorsturen” optie in;
• Bepaal de frequentie die werkt bij je doelgroep.

Deel 4
Test, test, test
Zoals bij de meeste online marketing, wordt het succes bereikt door middel van het continue testen en het doorvoeren van wijzigingen. Testen kun je doen in de vorm van split-testen.

Lees hier meer over split-testen!

Je kunt bijvoorbeeld testen:

• De ideale dag;
• Het beste tijdstip;
• De frequentie;
• Doelgroep;
• Populariteit van onderwerpen;
• Uiterlijk, zoals: copy, grafisch, kleuren, html vs platte tekst, lengte, aantal links.

Door een e-mail marketing programma te gebruiken, kun je na iedere nieuwsbrief uitgebreide statistieken ontvangen.
Hiermee kun je het resultaat van je e-mailing beoordelen en bijsturen.

Wil je meer weten over de mogelijkheden & tips van e-mail marketing binnen de hospitality? Neem contact met mij op!

Waarom we nog meer nodig hebben? Omdat Google met een bril komt. Inderdaad Google is bezig met een bril waarmee je onder meer kunt internetten. We gaan een periode krijgen waar we op elk voorwerp internet proberen te krijgen. Het is een beetje wat Lady Gaga probeert met hoofddeksels. Die probeert van elk voorwerp een hoofddeksel te maken. Maar Google komt met een computerbril en de bril is te bedienen met je ogen. Als er dus net een mooie dame voorbij loopt, dan ben je in één keer al je informatie kwijt.

Flutvraag
We hebben een tijd gehad dan zetten we overal een klok of een thermometer op. Dit gebeurt nu met internet. Op elk voorwerp komt internet. Telefoons met internet, auto’s met internet, spiegels met internet, tafels met internet, zuurkoolstamppot met internet.

Wat het nut daarvan is? Dat is, zoals de trainer van AZ Gert Jan Verbeek zou zeggen, een flutvraag. Het hoeft geen nut te hebben. Als het kan dan gebeurt het. Waarom eet je een zak drop leeg terwijl je allang genoeg hebt gehad? Waarom heb ik op mijn UPC-box Omroep Brabant zonder ondertiteling? Omdat het kan.

Irrelevant
Is dit verontrustend? Nee, niet voor de ict-industrie. Wij moeten er blij mee zijn. Want blijkbaar gaan mensen nieuwe mogelijkheden gebruiken zonder dat het nut heeft. Denk maar eens aan al die producten waar de i van irrelevant voor staat. En daarom denk ik dus dat we veel meer dan 11.000 nieuwe hoogopgeleide ict’ers nodig hebben. Hoe krijg ik anders internet op mijn ov-chipkaart? Of kan dat allang?

Bron artikel: Jacob Spoelstra, Computable.nl

Datum publicatie: 11-04-2012

In mijn voorgaande blog ging ik in op de veranderende omgeving van de kennisintensieve organisatie (KIO). De ontwikkelingen op sociaal/maatschappelijk, economisch en technologisch gebied dwingen de organisatie een moderniseringsslag te maken, waarbij flexibilisering en de autonomie van de kenniswerker centraal staan. In deze blog ga ik dieper in op de wijze waarop de organisatie de juiste voorwaarden kan scheppen voor het realiseren van optimale flexibiliteit.

Harde voorwaarden voor flexibilisering
Om de uitdagingen in de 21e eeuw op passende wijze tegemoet te treden, dient de organisatie dusdanig te flexibiliseren dat zij in staat is in te spelen op relevante veranderingen in de interne en externe omgeving. Hierbij is organisatorische aanpassing vereist met betrekking tot elk van de elementen van het welbekende 7S-model (http://ow.ly/8hF4k). De strategie moet worden afgestemd op de omgeving en de vraag naar flexibiliteit. Hierbij zullen bestaande diensten en productportfolio’s aangepast of opnieuw ontwikkeld moeten worden.

Een nieuwe visie op het structureren van de organisatie en de benodigde coördinatie moet een bijdrage leveren aan de nieuwe strategische richting. Vooral de wijze waarop hierbij het leiderschap wordt vormgegeven is cruciaal. De rol van de leider ligt in dit opzicht hoofdzakelijk bij het scheppen van de cultuur, het realiseren van veranderingen en het beschermen en bevorderen van de normen en waarden van de organisatie. Met andere woorden, het creëren van een platte organisatiestructuur waarin autonomie en zelfsturing centraal staan.

Naast de strategische elementen vormen ook de aanwezige systemen (procedures, regelingen en afspraken) binnen de organisatie een cruciale rol in het faciliteren van nieuwe vormen van organiseren. De systemen spelen echter ook een grote rol op het gebied van informatievoorziening, omdat de transparante informatievoorziening nu juist één van de drijvende krachten achter de veranderingen in de 21e eeuw is. Informatievoorziening die de kenniswerker helpt en stimuleert, maar tegelijkertijd ook ontlast bij het realiseren van een hogere productiviteit.

Verandering van leiderschap en cultuur
Niet alleen de harde factoren van de organisatie zijn aan verandering onderhevig. Ook binnen de zachtere elementen is aanpassing noodzakelijk. De gewenste toename in autonomie – en daarmee de afname in hiërarchie en controle – vraagt om belangrijke aanpassingen in de leiderschapsstijl. De leiding van de organisatie zal meer contextbewust moeten handelen en zal meer moeten aansturen op visie, richting en kaders: leiderschap vanuit de kern van de organisatie. Klassieke hiërarchische leiderschapsstijlen zijn niet meer passend en worden steeds minder geaccepteerd. Kenniswerkers willen  werken voor een leider die hen inspireert, stimuleert en, bovenal, helpt om resultaten te realiseren. Het besturen van de organisatie op basis van een duidelijke visie vraagt wel om een cultuur die dit stimuleert. Leiderschap gaat hiermee hand in hand met de gemeenschappelijk waarden van de organisatie. Het is dan ook aan de leiding van de organisatie deze juist te formuleren en te bewaken en daarnaast positieve afwijkingen op deze waarden te stimuleren en adopteren.

De medewerker: motor achter de verandering
Tot slot moet gekeken worden naar de medewerker en zijn kennis en vaardigheden. Juist de medewerker is een belangrijke motor achter de ontwikkelingen die de organisatievormen van de vorige eeuw onder druk zetten. Het ontwikkelen van een nieuwe visie, strategie en organisatiestructuur stelt ook eisen aan het verandervermogen van de medewerker. De kenniswerker zal nu daadwerkelijk autonoom moeten gaan functioneren en inspanningen moeten leveren die leiden tot innovatie en kennisontwikkeling. Dit vraagt inspanningen van zowel leiding en medewerker. Voor sommige van hen zal dit de nodige aanpassingsproblemen vergen, zeker wanneer op basis van veranderende omstandigheden de sleutelvaardigheden van de organisatie veranderen. De instroom van nieuwe medewerkers (de jeugdige lichting, voor wie nieuwe vormen van organiseren al heel gewoon zijn) zal de collega’s die al langer in dienst zijn onder druk zetten.

Continuïteit door flexibilisering
De kennisintensieve organisatie zal zich dus, als ze daar niet al aan begonnen is, moeten aanpassen aan de veranderende externe omstandigheden. Hierbij staat flexibiliteit centraal: ten aanzien van de interne organisatie, haar producten en diensten, maar ook ten aanzien van de  samenwerkingsverbanden. Pas als dit is bereikt, kan de organisatie de weg inzetten naar groeiende  productiviteit, winst en continuïteit.

——————————————————————————

In het kader van mijn MBA studie aan de Business School Nederland doe ik onderzoek naar de organisatie in de 21e eeuw.

Deelthema’s binnen dit onderzoek zijn

1) Organiseren;
2) Leiderschap;
3) Cultuur;
4) Resultaatgericht werken en
5) Veranderen.

Elke week presenteer ik op onze website een deel van mijn conclusies. Elk van de bovenstaande thema’s zal hierbij in twee of drie blogs worden gepresenteerd. Onderstaand schema geeft de positie van het bovenstaande blog in de volledige reeks aan.

In mijn volgende blog, welke zal verschijnen op woensdag 25-04-2012, zal ik ingaan op de wijze waarop de kennisintensieve organisatie dient te worden bestuurd.

Ik hoop dat je dan weer onze website weet te vinden!

Werknemers zijn positiever dan drie jaar geleden
Werknemers zijn in de periode 2010/2011 positiever over hun collega’s en werkomstandigheden dan in de periode 2007/2008. Collega’s zijn beter op de hoogte van elkaars kennis en expertise en men heeft vaker het gevoel dat er aan een gemeenschappelijk doel wordt gewerkt. Ook het uitwisselen van informatie en de toegang daartoe scoren nu beter dan drie jaar geleden.

Een andere opvallende conclusie uit het onderzoek is dat werknemers nu minder positief zijn dan drie jaar geleden over de snelheid van besluitvorming en over de mogelijkheid om belangrijke privézaken op het werk te bespreken. Dit blijkt uit onderzoek van de Factor 4 Index; een onderzoekinstrument dat het groeipotentieel in organisaties zichtbaar maakt, gekoppeld aan Het Nieuwe Werken.

Dialoog voor verandering
Albert Kooijman  van QUBE gebruikt het Factor 4 Index onderzoek  sinds 2007 als de perfecte tool om voor haar klanten de ambitie en dus het verbeterpotentieel  in kaart te brengen.  “Het Factor 4 Index onderzoek helpt organisaties vernieuwend te zijn. De uitslagen hoeven niet als waarheid gezien te worden, maar wel als dialoog voor verandering. Zodra het onderzoek gestart is, betekent dit ook dat de eerste stap op weg naar een duurzame verandering gezet is.”

Waardevolle database
Eind 2011 bevatte de database van de Factor 4 Index de antwoorden van meer dan 2.800  respondenten over hun beleving van de situatie op de werkvloer en de door hen gewenste situatie. De ontwikkelaar en beheerder van deze tool, Calanza BV, vergeleek de respons op onderzoeken die in 2007/2008 zijn uitgevoerd met de respons op onderzoeken in 2010/2011.

Beter weten wat je collega kan
Gerrit Jan Bloem van Calanza vindt het interessant om te zien dat collega’s beter op de hoogte zijn van elkaars kennis en expertise. Door de opkomst van Het Nieuwe Werken is het belangrijker geworden voor werknemers om zich binnen hun organisatie te profileren. Als dit – bijvoorbeeld via sociale media – gebeurt, is het gemakkelijker om collega’s te vinden die de benodigde informatie of kennis bezitten.

Bloem ervaart het in de praktijk: ‘Wie dit personal branden goed onder de knie heeft, plukt daar de vruchten van: het opent deuren naar leuker werk dat beter bij je past. Werkgevers die hun medewerkers de ruimte bieden zich te profileren, kunnen een grotere loyaliteit terugverwachten.’

Snelheid besluitvorming
Edith Zwagerman – van adviesbureau THINNC, vindt het opvallend dat de snelheid van besluitvorming nu minder goed beoordeeld wordt dan drie jaar geleden: ‘Je ziet dat er nu meer openheid, eenheid in visie, samenwerking en toegang tot informatie is dan drie jaar geleden. Daardoor zou men in principe in staat moeten zijn om sneller te beslissen.’ De resultaten uit het onderzoek laten echter zien dat respondenten de snelheid van besluitvorming nu lager beoordelen dan drie jaar geleden.

Uit de rijk gevulde database van de Factor 4 Index blijkt ook dat er tegenwoordig ook andere krachten spelen die van invloed zijn op de besluitvorming. Bijvoorbeeld managers die moeten wennen aan het leidinggeven op afstand. Ze vragen zich af wat dit inhoudt voor de prestaties van de medewerkers en voor hun eigen span of control. Zwagerman raadt aan: ‘In de controlemodus schieten uit angst voor tegenvallende prestaties. De kunst is juist om los te laten en erop te vertrouwen dat medewerkers het goed gaan doen.’

Bloem bekijkt het meer vanuit de veranderde perceptie: ‘Door het toegenomen gebruik van mobiel internet en smartphones leven we veel meer in het nu dan drie jaar geleden. Alles gaat sneller en dat verwachten we ook, waardoor de besluitvorming in onze perceptie traag verloopt.’

Privézaken minder goed bespreekbaar
Hans van der Meer – Marketingmanager bij Microsoft Nederland – vindt een in het oog springende conclusie de (gepercipieerd) verminderde mogelijkheid om privézaken op het werk te bespreken: ‘Door de flexibilisering in het waar en wanneer mensen werken, is er minder gelegenheid een band met elkaar op te bouwen. Hierdoor neemt de sociale cohesie binnen bedrijven af en daarmee verdwijnt de vertrouwdheid die nodig is om belangrijke privézaken te bespreken.’

De taak om dit te voorkomen, ligt volgens Van der Meer bij de managers: ‘Zij moeten zich bewust zijn van de risico’s en de gelegenheid creëren voor medewerkers om een vertrouwensband met elkaar op te bouwen.’

Ontwikkelingen
Van der Meer verwacht dat door de ontwikkeling van de cloud de scores er over twee tot drie jaar nog positiever uitzien. ‘Er komen razendsnel nieuwe mogelijkheden bij die werknemers meer vrijheid en gemak gaan bieden.’

Edith Zwagerman ziet in haar dagelijkse praktijk de voortekenen van een toename in het gebruik van sociale media en het afdeling overschrijdend werken.

Bloem voorspelt dat het plaats- en tijdonafhankelijk werken een nog grotere vlucht gaat nemen: ‘Het positieve effect van Het Nieuwe Werken op de hoeveelheid files kunnen we in 2012 niet meer uitvlakken.’

QUBE zoekt collega’s!
Wij gaan groeien! Daarom zijn we op zoek naar collega’s voor diverse functies.

Ken jij in je netwerk een Senior Netwerk Consultant die alles weet van Microsoft en Citrix? Of een bezige bij op Social Media? Of een kei in het managen van Projecten die beschikt over een helikopterview of een kanjer die alles weet van Exact Software?

Breng ons met elkaar in contact!

Wij zoeken sociale, communicatief vaardige toppers in hun vak die onze collega willen worden in de volgende functies:
• Senior Netwerk consultant / Project manager
• Online Communicatie consultant
• Project manager
• Exact consultant

QUBE’ers aan het woord
Een paar collega’s vertellen waarom zij graag bij QUBE werken.

Zelf omschrijf ik QUBE als: een goede leerschool met een informele en gezellige sfeer. Innovatief, vindingrijk en een écht team!

Bas Koomen, Teamleider Software consultant: Gezellige collega’s, leuke sfeer, afwisselend en uitdagend werk.

Joost van Leeuwen; Project manager: Afwisselend werk met een uitdaging in een informele sfeer. De voldoening uit mijn werk haal ik door klanten blij te maken met de geboden oplossing.

Jeroen Turnhout; Verkoop binnendienst / Projectondersteuning: Ik werk bij QUBE vanwege de goede sfeer tussen de collega’s en de open communicatie binnen de hele organisatie. Het werken in teamverband en samen de doelen realiseren spreekt mij zeer aan bij QUBE.

Ken jij iemand in je netwerk die in ons team zou passen? Breng ons dan met elkaar in contact!

Organiseren verandert. Al geruime tijd zijn er in onze maatschappij trends en ontwikkelingen zichtbaar die druk uitoefenen op traditionele manieren van organiseren. In de 21e eeuw worden organisaties in toenemende mate geconfronteerd met de uitdagingen en kansen die voortkomen uit ontwikkelingen op onder andere sociaal/maatschappelijk, economisch en technologisch gebied.

In deze blog ga ik in op de specifieke ontwikkelingen die aan deze uitdagingen ten grondslag liggen en doe ik een poging helderheid te creëren omtrent hun impact op de moderne manier van organiseren. Hierbij richt ik mij specifiek op de kennisintensieve organisatie (KIO).

De veranderende omgeving van de KIO
De noodzaak van het anders organiseren in de 21^e eeuw komt voort uit verschillende ontwikkelingen in de omgeving van de KIO. Zo maken globalisering en technologische ontwikkelingen het voor de organisatie steeds moeilijker de uniciteit van de geboden producten en diensten te behouden. De opkomst van de kenniseconomie, met de vrije beschikbaarheid van (online) kennis, zorgt ervoor dat de organisatie haar waarde op andere manieren moet bieden dan zij voorheen gewend was. Bovendien wordt van de organisatie een steeds hogere kwaliteit van de geleverde kennis verwacht, terwijl men niet of nauwelijks bereid is hier extra voor te betalen. Immers, doordat communicatiekosten tegenwoordig te verwaarlozen zijn, wordt de tred naar globalisering ook voor kennis steeds groter.

Het steeds hogere verwachtingspatroon waaraan organisaties dienen te beantwoorden, blijft niet beperkt tot de te leveren producten en diensten. Ook op sociaal/maatschappelijk gebied dient de organisatie in beweging te blijven. Om snel en doelmatig te kunnen reageren op de vele veranderingen in haar omgeving, dient de organisatie haar structuren, processen en procedures flexibeler in te richten.
De balans tussen werk en privé zal hierbij beter aan de specifieke situatie van de kenniswerker moeten worden aangepast. Tegelijkertijd heeft de vergrijzing van de samenleving tot gevolg dat de productiviteit van de beschikbare beroepsbevolking fors zal moeten toenemen.

De veranderende behoeften van de medewerker
Naast de ontwikkelingen in de omgeving van de KIO, zorgt ook de ontwikkeling van de interne medewerker er voor dat KIO’s een moderniseringsslag moeten maken.

Al in 1959 – in zijn boek Landmarks of tomorrow – voorspelde Peter F. Drucker de opkomst van de kenniswerker (of professional). Tegenwoordig is zo’n 33% van de Nederlandse beroepsbevolking als kenniswerker aan te merken. Als product van de kenniseconomie is de kenniswerker vooral aangewezen op zijn denkkracht, welke hij inzet bij het  interpreteren, ontwikkelen en distribueren van beschikbare kennis. Zijn drang naar vrijheid en verantwoordelijkheid is hierbij groot. Als gevolg van het strengere eisenpakket van de kenniswerker is het voor de KIO moeilijk om vast te houden aan traditionele structuren en besluitvormingsprocessen. Ook hier is daarom een grotere mate van flexibiliteit cruciaal in het moderne organiseren.

Gevolgen van de veranderende omstandigheden
Zowel interne als externe ontwikkelingen dwingen de organisatie dus haar werkwijze te moderniseren. De belangrijkste uitdaging ligt hierbij in het boeien en binden van de kenniswerker. De kenniswerker staat immers centraal bij het organiseren in de 21^e eeuw. Enerzijds komt dit voort uit het feit dat zijn waarde als ‘kennisbron’ in het huidige tijdperk sterk verschilt van de rol van ‘productiefactor’ die de medewerker in de vorige eeuw innam. Hiermee is het uiteindelijk de kenniswerker die bepalend is voor de waarde van de producten en diensten die door de organisatie geleverd worden. Anderzijds dwingt de kenniswerker de organisatie te voldoen aan de groeiende vraag naar autonomie, want juist de vrijheid voor de individuele medewerker bepaalt in toenemende mate de aantrekkingskracht die de organisatie op potentiële aanwinsten uitoefent.

Het beantwoorden aan de behoefte aan autonomie biedt de organisatie dan ook een belangrijk middel in het aantrekken van goed personeel en, daarmee, het aantrekken van de kennis die benodigd is om adequaat in te kunnen spelen op de veranderende omgeving. Immers, kennis is dan wel transparant en overal beschikbaar, maar de juiste bundeling van kennis en kunde biedt de organisatie het onderscheidend vermogen waarmee innovaties worden vormgegeven en waarmee een nieuwe vorm van uniciteit verworven wordt.

——————————————————————————————————–
In het kader van mijn MBA studie aan de Business School Nederland doe ik onderzoek naar de organisatie in de 21e eeuw.

Deelthema’s binnen dit onderzoek zijn
1) Organiseren;
2) Leiderschap;
3) Cultuur;
4) Resultaatgericht werken en
5) Veranderen.

Elke week presenteer ik op onze website een deel van mijn conclusies. Elk van de bovenstaande thema’s zal hierbij in twee of drie blogs worden gepresenteerd.  Onderstaand schema geeft de positie van het bovenstaande blog in de volledige reeks aan.

In mijn volgende blog, welke zal verschijnen op woensdag 11 april 2012, zal ik ingaan op de veranderingen die de kennisintensieve organisatie dient door te voeren om voorbereid te zijn op de uitdagingen die de 21^e eeuw nog in het verschiet heeft.

Ik hoop dat je dan weer onze website weet te vinden!

Voor onze organisatie zijn we op zoek naar een Senior Netwerk Consultant / Projectleider.

Wie zoeken we?
QUBE is op zoek naar een Senior Netwerk Consultant/Projectleider.

Je bent in staat je specialistische kennis om te zetten in adviezen. Het vertalen van de eisen en wensen van de klant naar een architectuur en technisch ontwerp en het presenteren hiervan behoort tot je vaardigheden. Kennis van de Prince II methodiek heeft de voorkeur.

Als Senior Netwerk Consultant/Projectleider ben je een topper op het gebied van Microsoft. Kennis en ervaring op het gebied van Terminal Server/Citrix technologieën is een pre. Je voert op projectbasis ICT gerelateerde werkzaamheden uit. Je werkt in een hoogwaardige ICT omgeving met producten en expertises als Microsoft, Citrix, Cisco, HP, QNAP, Symantec en Hosting. Je bent in staat om tweede- en derdelijns support te verlenen. Verder kun je zelfstandig werkplekken en het netwerk van klanten zowel remote als op locatie proactief beheren.

Welke achtergrond heb je?
Je hebt de afgelopen jaren je al aanwezige kennis op gebied van Microsoft en/of Citrix uitgebreid.

Wat bieden wij je als onze Senior Netwerk Consultant / Projectleider?
Naast een prima salaris bieden wij goede secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals: auto, laptop, mobiele telefoon, ontplooiingsmogelijkheden, inspirerende werkomgeving en veel autonomie.

Aan welke eisen voldoet de ideale consultant?
Klantvriendelijkheid en resultaatgerichtheid staan bij jou hoog in het vaandel en het spreekt voor zich dat je zowel zelfstandig als in teamverband kunt werken.

Je hebt met succes de volgende opleidingen / training afgerond:

• MBO ICT niveau 4 met minimaal 5 jaar werkervaring in MKB omgevingen zowel onsite als remote.
  Een afgeronde gerelateerde HBO opleiding heeft een pré;
• Microsoft MCSE – infrastructuur
  Bij voorkeur opgebouwd uit:
  - Microsoft Exchange 2003, 2007 en 2010;
  - Microsoft Windows 2003 server en Microsoft Windows 2008 server;
• Bij voorkeur heb je ook de volgende opleidingen met succes afgerond of heb je aantoonbare ervaring met:
  - Citrix XenServer;
  - Citrix XenApp 5.0 en 6.0;
  - Symantec Endpoint en Recovery;
  - Hosting omgevingen;
  - Cisco routers & firewalls.

Over QUBE
Slimmer werken is onze missie, ontzorgen ons doel en synergie onze kernwaarde. Interactie staat centraal bij de co-creatie van effectieve integrale bedrijfsoplossingen. Veranderen is onze passie en het leveren van toegevoegde waarde dé drive. We hanteren altijd een gefaseerde werkwijze om jouw bedrijf stukje bij beetje aansluiting te laten houden op de markt. Makkelijker en sneller werken tegen minder kosten en tegelijkertijd een hogere mate van flexibiliteit. Kortom: een beter resultaat.

Wil je solliciteren of heb je vragen over deze vacature?
Neem dan contact op met B&Adver-Online B.V, Anton Tempelaar, a.tempelaar@benagroep.nl Tel: 020-5034040

In dit artikel ga ik in op de rol van de leider en hoop ik bij te dragen aan optimalisering van de manier waarop HNW binnen organisaties wordt toegepast.

 Een holistische benadering is essentieel

De organisatieveranderingen die in het kader van HNW doorgevoerd worden, kunnen worden gekenmerkt als een evolutionair proces. Immers, hoewel de organisatie met de nieuwe werkwijze niet direct op zijn kop wordt gezet, is het van cruciaal belang dat de organisatie met haar omgeving meebeweegt en de uitdagingen die zij op haar pad vindt anticipeert. De benodigde aanpassingen uiten zich in twee stromingen: een grotere mate van verantwoordelijkheid voor de medewerker en een afname van controle door het management. Op basis van deze twee stromingen is een holistische benadering essentieel. Enerzijds wordt van de medewerker een grote mate van verantwoordelijkheid verwacht. Anderzijds is het de faciliterende rol van de leider die bepaalt in hoeverre de medewerker in staat is zijn toegenomen vrijheid in resultaten om te zetten.

Ontwikkeling van de medewerker

De ontwikkeling van de werknemer is sterk gebaat bij het feit dat verantwoordelijkheden volgens HNW principes op een lager niveau zijn toebedeeld. De resultaatgerichte aanpak verschaft de medewerker een grotere mate van autonomie en biedt hem de gelegenheid zijn persoonlijke ontwikkeling te versnellen. Een decentralisatie van verantwoordelijkheden is het idee, waarbij medewerkers worden aangemoedigd elkaars werk te beoordelen en elkaar bij te sturen tijdens het streven naar optimale prestaties. Veel meer dan voorheen worden hierbij gemaakte fouten gezien als leermomenten, op basis waarvan zowel de medewerker als de organisatie zich kan blijven verbeteren.

Binnen de moderne organisatie ligt de nadruk op leren, evalueren en eigen initiatief. Middels een grote mate van zowel zelfcontrole en onderlinge controle kan de werknemer sneller en gemakkelijker feedback ontvangen en bijgestuurd worden, waardoor hij kan beschikken over meer waardevolle informatie in het ontwikkelen van zijn competenties en vaardigheden. Het grootste voordeel ligt echter in het feit dat de medewerker zich (over het algemeen) prettig voelt bij de grotere verantwoordelijkheid, welke er bovendien aan bijdraagt dat hij tijdens het uitvoeren van zijn werkzaamheden een grote mate van initiatief en creativiteit demonstreert.

De rol van de leider

De noodzaak van een holistische aanpak wordt duidelijk wanneer we ons richten op de rol van de leider. Met zijn voorbeeldfunctie is de leider bepalend voor de mate waarin veranderingen ook op de lagere niveaus worden toegepast. Bovendien is het de leider die de medewerker in zijn kracht moet zetten en hem de kans (en de ruimte) moet geven zich te ontwikkelen. Voor de leider vraagt de toenemende behoefte aan autonomie dan ook om grote aanpassingen in focus, gedrag en werkwijze.

HNW wordt te vaak simpelweg gezien als middel voor kostenbesparing (minder woon-werk kilometers; minder kantooroppervlak). Het is echter belangrijk dat de leider zich realiseert dat zijn werkwijze moet veranderen. Hij moet werken vanuit de kern van de organisatie en dient afstand te doen van de traditionele hiërarchische patronen. In plaats daarvan moet hij bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij lagere niveaus onderbrengen, zodat juist ook dáár beslissingen genomen kunnen worden.

Het feit dat er afscheid genomen moet worden van de traditionele drang naar controle vormt vaak een lastige drempel in de transitie naar een nieuwe werkvorm. Eigenlijk wordt hiermee het systeem van voortdurende controle vervangen door een systeem waarin resultaatgerichtheid centraal staat. In plaats van de medewerkers te beoordelen op basis van aanwezigheid, biedt een resultaatgerichte aanpak – met de focus op de gerealiseerde output van de medewerker – een meer relevante basis voor beoordeling van de medewerker.

De centrale taak van de leider ligt in dit opzicht in het bepalen van de doelen voor de individuele medewerker, het team en de organisatie. Hij dient hierbij te beschikken over een grote mate van contextbewustzijn, waarmee hij kan inspelen op de veranderingen die zowel binnen de organisatie als in haar omgeving te herkennen zijn. De leider neemt de organisatie bij de hand maar laat hierbij de medewerkers zo veel mogelijk vrij, om gezamenlijk zo goed mogelijk voorbereid te zijn op de toekomstige uitdagingen.

Vergeet je leider niet

De holistische benadering die benodigd is om HNW succesvol in de organisatie te implementeren leidt nog vaak tot een lastig dilemma: dient te organisatie te worden aangestuurd op basis van controle of vertrouwen? Helaas ontbreekt in veel gevallen de balans, waarbij de eerstgenoemde meestal overheerst. Nog te vaak wordt door de leider een te oppervlakkige benadering van HNW gekozen. Door enkel te focussen op de kostenbesparende middelen die door HNW worden geboden, worden juist de veranderingen met winstpotentie in onvoldoende mate toegepast.

Door de medewerker in zijn kracht te zetten en hem de vrijheid te geven naar eigen inzicht te opereren, kunnen de werkelijke voordelen van HNW behaald worden: een gedecentraliseerde organisatiestructuur die de basis vormt voor een flexibele bedrijfsvoering, in combinatie met een organisatiecultuur waarin intern ondernemerschap gestimuleerd wordt. Kortom, een organisatiecultuur waarin de medewerker in zijn kracht wordt gezet en uitgedaagd wordt een serieuze bijdrage te leveren aan de prestaties van de organisatie.

Volgens het onderzoek Ctrl Alt Delete, dat is uitgevoerd door de Universiteit Twente, daalt de productiviteit van een werknemer met 8 procent door onkunde of technische problemen met computers. ‘Werkgevers en werknemers zijn zich daar echter nauwelijks van bewust. Je kan het niet helemaal voorkomen, maar er valt veel winst te behalen op dit gebied. Elk uur dat we op een computer werken, verliezen we per persoon bijna 5 minuten’, zegt onderzoeker Alexander van Deursen.

Opdrachtgevers voor het onderzoek, de organisaties ECDL, CA-ICT en Digivaardig & Digiveilig, adviseren op basis van de uitkomsten om werknemers te trainen in hun vaardigheden en hen daarop ook te toetsen. ‘De mogelijke winst van zo’n training wordt zwaar onderschat’, aldus Van Deursen.

Ook zouden werkgevers de rol van de helpdesk kunnen verbreden. Die houdt zich nu vooral met technische zaken bezig, maar zou ook een ondersteunende rol kunnen krijgen bij het aanleren van vaardigheden. ‘Daarnaast is het een idee om de spontane hulp van collega’s formeler te maken. Denk aan een ICT-buddy die als verlengstuk van de helpdesk kan fungeren’, aldus de onderzoeker.Het gebrek aan vaardigheden is verantwoordelijk voor ongeveer 4 procent verlies van de werktijd met een computer. Niet goed functionerende systemen leveren een vergelijkbaar verlies op, aldus de onderzoekers.

Woensdag namen SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan en Tineke Netelenbos van Digivaardig & Digiveilig het rapport in ontvangst. Netelenbos wil dat werkgevers en werknemers samen in actie komen: ‘Een productiviteitsverlies van 19 miljard euro is onacceptabel.’

Bron artikel: ad.nl

Datum publicatie: 07-03-2012

Ben jij de Online Communicatie consultant die weet hoe je een online strategie kan uitwerken en implementeren?

Voor onze organisatie zijn we op zoek naar een Online Communicatie consultant.

Wie zoeken we?
QUBE is op zoek naar een Online Communicatie consultant. Als Online Communicatie consultant help je onze eigen organisatie maar uiteraard ook onze klanten bij het uitwerken en implementeren van een passende online strategie. Dit betekent onder andere antwoord vinden op vragen als: Wat kan online voor de organisatie betekenen? Welke organisatiedoelstellingen wil de organisatie bereiken met behulp van Social Media? Welke doelgroepen kun je bereiken via verschillende Social Media? En op basis van welke KPIs wordt het succes van je strategie bepaald?

Naast een communicatiewetenschappelijke achtergrond, ben je nu ook al actief op populaire Social Media kanalen zoals Twitter, Facebook, Google+ en LinkedIn.

Welke achtergrond heb je?
Je hebt een studie Communicatie- en Informatiewetenschap (of soort gelijke opleiding) afgerond. Je hebt marketing- publiciteit ervaring opgedaan in diverse stages en/of met vorige jobs of opdrachten. Bij voorkeur heb je ook ervaring als projectmanager en ben je heel goed in staat om zelfstandig projecten uit te voeren.

Wat zijn je verantwoordelijkheden als Online Communicatie consultant?
De communicatieprincipes zijn zo oud als de wereld. Het gesprek aangaan, daar gaat het om. Belangrijk is om te bepalen waarom en hoe. QUBE helpt haar klanten op het gebied van Innovatie, Informatiesystemen en Infrastructuur.

Jouw rol zal zijn om zowel je collega’s alsook onze klanten te helpen hij ontwikkelen van hun online strategie, content en presence. Je vindt het leuk om ideeën, plannen en resultaten te presenteren. Je helpt hen bij het bepalen van een passende social media strategie (intern of extern) en helpt deze uitrollen binnen de organisatie.

Wat bieden wij je als onze Online Communicatie consultant?
Naast een prima salaris bieden wij goede secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals: auto, laptop, mobiele telefoon, ontplooiingsmogelijkheden, inspirerende werkomgeving en veel autonomie.

Aan welke eisen voldoet de ideale consultant?
Klantvriendelijkheid en resultaatgerichtheid staan bij jou hoog in het vaandel en het spreekt voor zich dat je zowel zelfstandig als in teamverband kunt werken.

• Je hebt een afgeronde studie Communicatie- en Informatiewetenschap afgerond
• Je hebt Marketing publiciteit opgedaan in diverse stages en (bij)banen
• Je bent analytisch sterk en werkt op een georganiseerde en gestructureerde wijze.
• Je hebt een uitstekende beheersing van de Nederlandse en Engelse taal, zowel in woord als in geschrift.

QUBE Slimmer werken is onze missie, ontzorgen ons doel en synergie onze kernwaarde. Interactie staat centraal bij de co-creatie van effectieve integrale bedrijfsoplossingen. Veranderen is onze passie en het leveren van toegevoegde waarde dé drive. We hanteren altijd een gefaseerde werkwijze om jouw bedrijf stukje bij beetje aansluiting te laten houden op de markt. Makkelijker en sneller werken tegen minder kosten en tegelijkertijd een hogere mate van flexibiliteit. Kortom: een beter resultaat.

Wil je solliciteren of heb je vragen over deze vacature? Neem dan contact op met Marit Neeling!

Ben jij de ervaren consultant die de bedrijfsprocessen van onze klanten weet te vertalen naar de ERP oplossingen van Exact?

Voor onze consultancy afdeling zijn wij op zoek naar een ervaren Exact Consultant.

Wat zijn je verantwoordelijkheden als onze consultant?
Jij bent degene die de vertaalslag weet te maken van de vraagstelling van je klanten naar één van de oplossingen die wij bieden. Door jouw doortastendheid weet jij te signaleren waar de knelpunten liggen in de bedrijfsprocessen. Je weet op basis van een analyse, dan ook de juiste oplossing aan te dragen die zowel op procesmatig en/of inhoudelijk vlak kan liggen.

Hierbij verricht je zelfstandig of in een projectteam met andere consultants en/of project manager de implementatie van onder andere Exact Synergy en Exact Globe. Je bewaakt je eigen budget en planning conform het plan van aanpak of werkafspraken. Jij weet als geen ander wat de laatste trends & ontwikkelingen zijn en draagt deze kennis ook over aan je klanten en collega’s.

Je maakt onderdeel uit van een team “consultancy en support” binnen onze divisie, waarbij je wordt aangestuurd vanuit Hoofddorp. Je maakt deel uit van een team van ongeveer 25 personen.

Kortom jij bent degene die ervoor zorgt dat je klanten hun bedrijfsprocessen weten te optimaliseren en zo efficiënt mogelijk houden.

Aan welke eisen voldoet de ideale consultant?
Klantvriendelijkheid en resultaatgerichtheid staan bij jou hoog in het vaandel en het spreekt voor zich dat je zowel zelfstandig als in teamverband kunt werken.

• Je hebt een afgeronde HBO / WO opleiding, bij voorkeur in de bedrijfskundige, economische richting.
• Je hebt minimaal 3 jaar werkervaring als bijvoorbeeld applicatie of business consultant bij voorkeur in de ERP-software.
• Je bent analytisch sterk en werkt op een georganiseerde en gestructureerde wijze.
• Je hebt een uitstekende beheersing van de Nederlandse en Engelse taal, zowel in woord als in geschrift.

Wat bieden wij je als onze consultant?
Naast een prima salaris bieden wij goede secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals: auto, laptop, mobiele telefoon, ontplooiingsmogelijkheden, inspirerende werkomgeving en veel autonomie.

QUBE
Slimmer werken is onze missie, ontzorgen ons doel en synergie onze kernwaarde. Interactie staat centraal bij de co-creatie van effectieve integrale bedrijfsoplossingen. Veranderen is onze passie en het leveren van toegevoegde waarde dé drive. We hanteren altijd een gefaseerde werkwijze om jouw bedrijf stukje bij beetje aansluiting te laten houden op de markt. Makkelijker en sneller werken tegen minder kosten en tegelijkertijd een hogere mate van flexibiliteit. Kortom: een beter resultaat.

Wil je solliciteren of heb je vragen over deze vacature? Neem dan contact op met Marit Neeling!

QUBE helpt bedrijven stap voor stap verder op het gebied van innovatie, informatiesystemen en infrastructuur. Slimmer werken is onze missie. Ontzorgen ons doel en synergie onze kernwaarde. Veranderen is een passie en werkplezier dé drive bij QUBE. Maar wat doen we daar zelf aan en wat hebben we al gedaan om dit te realiseren?

Wij willen onze klanten te allen tijde zo goed mogelijk van dienst zijn. Een goede interne projectorganisatie in Exact Synergy helpt ons om controle te houden over zaken als contracten, planning, documenten en werkstromen. Door onze communicatiesystemen zoveel mogelijk te automatiseren en triggers in te zetten bij belangrijke momenten, kunnen we met relatief weinig mensen veel werk tegelijk managen.

In 2011 hebben we bij QUBE het Projectenbureau opgericht. Dit team bestaat uit Ellen, Jeroen, Susanne, Gonnie en ikzelf als Teamleider. Als TEAM helpen wij om de consultants en projectmanagers zoveel mogelijk te ontzorgen en dus te ondersteunen in hun werkzaamheden, zodat zij zich kunnen richten op hun expertisegebieden. Ieder zijn vak, nietwaar?

Door deze manier van werken kan het projectenbureau van QUBE de rest van de medewerkers binnen de organisatie zoveel mogelijk ontzorgen met de dagelijkse administratieve handelingen. Ook externe partijen die betrokken zijn bij het uitvoeren van projecten kunnen we op deze manier goed aangesloten houden. Zo kunnen consultants en projectmanagers zich volledig richten op het dagelijkse facturabele werk bij klanten. Bovendien zijn al onze systemen aan elkaar gekoppeld en online te benaderen. Tijd en plaats onafhankelijk werken is ons dan ook al jaren niet meer vreemd.

Uiteraard is de agenda van de medewerkers leidend. Deze wordt vanuit Exact Synergy direct gesynchoniseerd met Outlook. Iedereen heeft een smartphone waar deze gegevens naar doorgezet worden. Bovendien worden alle e-mails van klanten, partners en leveranciers automatisch opgeslagen onder de daarvoor bestemde relatiekaarten in het systeem. Op deze manier is iedereen op ieder moment van de dag op de hoogte van elkaars werk.

Voor de dagelijkse communicatie over randzaken en aanwezigheid gebruiken wij het interne social media systeem Yammer. Dit scheelt een hoop e-mailverkeer en zorgt ervoor dat iedereen op de hoogte is en centraal bij de conversaties betrokken blijft. Ook vragen en bijzondere momenten delen we op deze manier. Bijna dagelijks stuurt een collega een berichtje dat hij of zij wat later naar kantoor komt om zo de files te ontwijken. ’s Avonds veel file? Dan halen we wat eten en rijden we daarna naar huis. Past ook goed in ons Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) beleid.

Deze manier van werken zorgt er ook voor dat de QUBE medewerkers zaken en privé goed in balans kunnen houden. Iedereen heeft weleens een moment dat het beter uitkomt om niet naar kantoor te komen. Gewoonweg omdat er iets geregeld moet worden, er iets gezelligs op de agenda staat of omdat men zich wil opsluiten om in volle concentratie zaken uit te werken. Ons kantoor is dé plek waar collega’s elkaar ontmoeten en verder helpen. Maar via Lync kunnen vergaderingen ook via internet worden afgewikkeld.

Slimmer TEAMwork, dat is waar het allemaal om draait!