Een organisatie heeft een innovatieslag voor ogen en besluit hiertoe met een nieuw informatiesysteem te gaan werken. Kwestie van kiezen van het beste systeem, implementeren en vervolgens binnen een vernieuwde werkomgeving middels een meer efficiënte en effectieve bedrijfsvoering op weg naar een verbeterd bedrijfsresultaat. Niet dus.

Met enig regelmaat merken wij dat organisaties lijden aan een grove onderschatting van de complexiteit van het ICT project dat zij voorstaan, resulterend in veel langere implementatietijd, forse overschrijdingen van budget en teleurstellingen bij gebruikers, management en leverancier. Hoog tijd dus om even stil te staan bij de oorzaken van dergelijke problematiek. Het doel van deze blog is bij te dragen aan het bewustzijn omtrent de complexiteit van ICT projecten. Alleen op die manier kunnen we een hoger slagingspercentage bereiken. Alleen op die manier kunnen we onze innovatiekracht vergroten.

De rol van de business case

Misschien wel het meest opvallend is dat organisaties hun (forse) ICT investeringen vaak nauwelijks baseren op een uitgewerkte business case. Hieruit volgt dat er binnen de organisatie onvoldoende inzicht bestaat in de noodzaak van vernieuwing, de problemen die verholpen dienen te worden en de prioriteiten die hierbij dienen te gelden. Naast het feit dat de business case als ultiem naslagwerk voor cruciale projectinformatie geldt, is het in eerste instantie een uitstekend middel om binnen de organisatie een gemeenschappelijke projectvisie te creëren. Hiermee kunnen uiteenlopende inzichten al in een vroeg stadium herkend en verholpen worden, waardoor het risico van interne conflicten aanzienlijk vermindert.

Een goede voorbereiding is het halve werk

Niet alleen uit de vaak ontbrekende business case blijkt dat de complexiteit van ICT projecten vaak ernstig onderschat wordt. Wij constateren dat de kern van veel probleemsituaties in een gebrekkige projectvoorbereiding ligt. Zo wordt er zowel intern als extern vaak slechts beperkt vooronderzoek verricht, waardoor enkele cruciale kennisbronnen – ondanks hun zeer toegankelijke karakter – onbenut blijven. Als gevolg hiervan bestaat er onvoldoende inzicht in de behoeften binnen de organisatie en de diverse oplossingen die in de markt beschikbaar zijn. In plaats van een aanpak waarin de organisatie centraal staat, komt het daarom veel voor dat juist het gekozen ICT systeem als uitgangspunt geldt. Naarmate het project vordert, blijkt dat de gekozen oplossing eigenlijk helemaal niet zo goed bij de organisatie past. Het gevolg: in plaats van een systeem dat is aangepast aan de wensen en behoeften binnen de organisatie, vormt de organisatie zich naar de mogelijkheden en beperkingen van het gekozen systeem. De wereld op z’n kop.

Onderschatting van de rol van ICT binnen de organisatie is een  andere oorzaak van de slechte voorbereiding op ICT projecten. Zelfs binnen organisaties in sectoren die traditioneel gezien minder technologische afhankelijkheid vertoonden, lijken moderne informatiesystemen steeds meer een dragende rol in te nemen. Het ICT systeem raakt meer en meer verbonden met de core business van de organisatie, met als gevolg dat elk van haar afdelingen dagelijks afhankelijk is van de beschikbare systeemfunctionaliteiten en -beperkingen. Het is dan ook logisch dat het thema ‘verandermanagement’ in het bovenstaande model een prominente rol inneemt.

Verandermanagement speelt een prominente rol

Er zijn vele veranderkundige aspecten die binnen een ICT project van belang zijn. In eerste instantie dienen de medewerkers natuurlijk klaar te zijn voor de veranderingen en – nog belangrijker – in staat zijn zich aan te passen aan de nieuwe manier van werken. Pas wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan, kan de organisatie zich richten op het creëren van een zogenaamde ‘sense of urgency’ – zoals stevig benadrukt door verandergoeroe John Kotter. Naast het overbrengen van de noodzaak van het project, is het van belang de medewerkers in een vroeg stadium bij het project te betrekken. Ongeacht de mogelijkheden van het systeem, zijn het uiteindelijk de medewerkers die een cruciale rol spelen in het uiteindelijke slagen of falen van de systeemimplementatie. Het is dan ook van groot belang dat het te implementeren systeem een zo groot mogelijk draagvlak geniet. Immers, wat is de waarde van een optimaal systeem als slechts een deel van de medewerkers er mee kan en wil werken?

Zoals zo vaak is communicatie key – zowel voor, tijdens en na implementatie van het systeem. Om na oplevering over een werkend systeem te beschikken dat goed aansluit bij de bestaande organisatiecultuur, is het van groot belang dat de vorderingen en knelpunten voortdurend worden gecommuniceerd. Alleen door middel van optimale communicatie kunnen eventuele knelpunten in een vroeg stadium herkend en verholpen worden, terwijl het bekendmaken van vorderingen juist bijdraagt aan een positieve projectbeleving binnen de organisatie. Bovendien levert een goede communicatiestructuur een grote bijdrage aan het betrekken van de medewerkers en het managen van hun verwachtingen.

3 x I

De grootste uitdaging binnen de grotere ICT projecten ligt in het voortdurend in het oog houden van de drie  I’s: Innovatie, Infrastructuur en Informatiesystemen. Juist het meest ‘zachte’ component, Innovatie, blijkt hierbij vaak cruciaal. De focus op organisatiecultuur en procesmanagement  vormt in veel gevallen de sleutel tot succes. Uiteindelijk zal de slagingskans van het project echter zo groot zijn als de kracht van de zwakste schakel. Onderschatting van een willekeurige I kan dodelijk zijn, terwijl juist een holistische aanpak kan leiden tot een resultaatgericht en, vooral, een plezierig proces binnen de organisatie. Bewustwording is hierbij een eerste stap. Middels deze blog hoop ik in dit opzicht alvast een steentje te hebben bijgedragen.