Regiobouw Haarlemmermeer is enige tijd geleden in samenwerking met QUBE een verbetertraject gestart. De doelstelling is om de onderlinge samenwerking, zowel binnen het bedrijf als ook met onderaannemers, een zodanige impuls te geven dat er weer een stuk ouderwetse ‘arbeidsvreugde’ ontstaat. En medewerkers die met plezier en betrokken hun werk uitvoeren maken minder fouten waardoor er minder faalkosten zullen zijn. Dit heeft een positieve uitwerking op het bedrijfsresultaat.

Bauke de Jong

Regiobouw Haarlemmermeer is ruim tien jaar geleden ontstaan uit een fusie van drie kleinere bouwbedrijven. Inmiddels is het werkgebied al lang niet meer beperkt tot de regio. Het bedrijf is actief in de ‘driehoek’ Alkmaar-Leiden-Utrecht. De projecten lopen uiteen van vrijstaande woningen, seriewoningbouw, utiliteitsbouw (kantoren, bedrijfsruimten, scholen, winkelpanden, sportcentra, bedrijfsverzamelgebouwen, kinderdagverblijven), tot verbouw, renovatie en vervangende nieuwbouw. Regiobouw Haarlemmermeer treedt in deze projecten op als hoofdaannemer. De vier directeuren-eigenaren geven leiding aan 50 medewerkers.

De werkwijze van het bedrijf is bijzonder, omdat in tegenstelling tot vele anderen in elk projectverantwoordelijk bouwteam een directielid zitting heeft zodat alle betrokkenen, met name ook de opdrachtgever, steeds weet waar hij aan toe is. Niet voor niets is het motto van Regiobouw Haarlemmermeer “wij bouwen niet alleen voor u, maar vooral ook met u.”

Bouwen aan de toekomst

De economische crisis heeft ook de bouwsector zwaar getroffen. In de eerste helft van 2009 kon men nog teren op het afronden van inmiddels in gang gezette projecten, maar daarna stortte de markt in en is de concurrentie om de sporadische nieuwe opdrachten moordend. De directie van

Regiobouw Haarlemmermeer is dan ook tot de conclusie gekomen dat een nieuwe positionering en de daarbij horende ‘revisie’ van de organisatie noodzakelijk is om de moeilijke periode te boven te komen en klaar te zijn voor markt van morgen. ‘Verbeter de wereld, begin bij jezelf’ Algemeen directeur Bauke de Jong zag door de jaren heen de betrokkenheid van zijn medewerkers teruglopen. “Daar stoor ik me behoorlijk aan, ook omdat als gevolg van die te vrijblijvende houding de kosten voor het achteraf herstellen van fouten een fl inke aanslag op onze toch al krappe marges betekenen. Als directie doen wij uiteraard ons best om het goede voorbeeld te geven, maar dat is kennelijk niet voldoende. De vragen zoals: Wat is precies oorzaak? In hoeverre kunnen wij als directie de hand in eigen boezem steken? Hoe kunnen we tot een oplossing komen? speelden door mijn hoofd toen ik een seminar over ‘Het Nieuwe Werken’ bijwoonde. Ik besefte toen dat een ‘blik van buitenaf’ ons wel eens op het goede spoor kon zetten.”

Inventarisatie

Om vast te stellen wat de probleempunten waren en wat daar de oorzaak van was voerde QUBE MT Partners een ‘Factor 4’ onderzoek uit. Bij deze onderzoeksmethode beoordelen alle leden hun organisatie op een viertal cruciale aspecten. De uitkomsten worden vergeleken met branche- of industriegemiddelden. Ondergemiddelde scores brengen de aandachtspunten voor een organisatie aan de oppervlakte.

Plan van aanpak

Uit het onderzoek kwamen het aanscherpen van een gemeenschappelijke doelstelling van de directie, het verbeteren van de interne communicatie en informatievoorziening als belangrijkste punten naar voren. QUBE: “Wanneer een organisatie een duidelijk andere koers gaat varen moet je niet alles tegelijk willen doen. Een veranderingsproces is, zeker in het begin, iets waar zeker niet iedereen in een organisatie direct warm voor loopt. Verandering, hoe noodzakelijk ook, brengt onzekerheid met zich mee, dus moet je zorgvuldig en gefaseerd omgaan met het proces, zodat mensen vertrouwd kunnen raken met de nieuwe koers van de organisatie en de veranderingen die dat voor hen persoonlijk betekent. In ons advies hebben we dan ook een verbeterplan in fasen voorgesteld. Daarbij werken we ‘top-down’: allereerst moet de directie een gemeenschappelijke en duidelijke toekomstvisie neerzetten. Daarvoor hebben we een tweetal strategieworkshops georganiseerd. Een voor de langere termijn (5-10 jaar), en een voor de korte termijn (aan de hand van een SWOT-analyse). Bij die laatste hebben we een analyse gemaakt van gerealiseerde projecten versus gemiste opdrachten, met als doel helder te krijgen waar in de toekomst de beste marktkansen voor Regiobouw liggen. Op basis daarvan hebben we een aantal innovatiestappen neergelegd waarmee het bedrijf de toekomst weer met vertrouwen tegemoet kan zien.”

De verbetering van de teambetrokkenheid moet worden bereikt door het ontwikkelen van een meer coachend leiderschap, waarbij samenwerking, teambuilding en transparantie voorop staan. Het beter benutten van het informatiesysteem in het verkoopproces (CRM), de calculatie- en voorbereidingsfasen moet het zelfl erend vermogen van de organisatie op een hoger plan brengen, waardoor de faalkosten scherp omlaag zullen gaan en het bedrijfsrendement duidelijk verbetert.

Optimale samenwerking als onderscheidende factor

Nu is vastgesteld welke verbeterpunten de basis moeten vormen voor Regiobouw Haarlemmermeer ‘nieuwe-stijl’, is de organisatie zelf aan zet om deze in concreet beleid om te zetten. Dat de regie daarvan in eerste instantie gedeeltelijk in handen ligt van een externe partij vindt algemeen directeur De Jong geen probleem. “De mensen van QUBE verstaan de kunst om snel de juiste informatie boven tafel te krijgen en op basis daarvan met praktische, bruikbare adviezen te komen. Het ingezette traject heeft onze mensen aan het denken gezet, en dat was precies wat we wilden. Om in ons vakjargon te blijven: er is een nieuw fundament gelegd waarop we verder kunnen bouwen. En beter samenwerken, beter communiceren, moeten we met z’n allen doen, die verandering raakt ons allemaal: directie, managementteam en medewerkers op de bouwplaats. Vanzelf gaat het niet, maar als iedereen zich inzet levert het wel een ‘win-win-win situatie’ voor ons allemaal op: meer plezier in het werk, minder fouten en meer tevreden klanten,” stelt De Jong vast.

De vorming van een ‘winning team’

Het veranderingsproces dat met het onderzoek in gang is gezet is in principe permanent. Want zowel binnen als buiten de organisatie speelt zich een continu veranderingsproces af. Het medewerkersbestand kent wisselingen, net als de marktomstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. “Wanneer de organisatie zelf de diverse veranderingsfasen succesvol heeft afgerond en we ook de onderliggende IT-systemen hebben aangepast, zullen interne en externe marketing speerpunten van ons beleid vormen,” zegt De Jong. “We weten dan precies waar onze beste marktkansen liggen. En wanneer onze medewerkers behalve als vakman ook nog als ambassadeur voor ons bedrijf optreden komt mijn ideaal in zicht: een klantgericht bouwbedrijf dat door een maximale inzet en minimale fouten, zeer tevreden klanten en een hoger dan gemiddeld rendement realiseert.”