- Over het besturen van de kennisintensieve organisatie in de 21^e eeuw -

 In mijn vorige blog ben ik ingegaan op de wenselijke vorm van leiderschap in de 21^e-eeuwse kennisintensieve organisatie (KIO) en de invloed die dit heeft op de vormgeving van de organisatie. Aansluitend op de eerder gepresenteerde kennis, zal ik in deze blog ingaan op de wijze waarop de KIO bestuurd dient te worden.

 Diversiteit en flexibiliteit dankzij hybride structuren

In de organisatie van de 21^e eeuw wordt de kenniswerker (of professional) een grote mate van autonomie toegekend. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden die hiermee gepaard gaan, benadrukken de noodzaak voor een plattere organisatiestructuur. Zogenaamde hybride structuren, gericht op diversiteit en flexibiliteit, bieden hierbij de juiste handvatten en stellen de organisatie in staat om adequaat om te gaan met multidisciplinaire teams.

 Hybride structuren kunnen bereikt worden door de resultaatverantwoordelijke teams klein te houden, zodat  de coördinatie veelal vanuit het desbetreffende team kan worden vormgegeven. Binnen de teams worden bevoegdheden op basis van benodigde kennis en competenties aan het meest geschikte lid toegekend. Door middel van reflectie en zelfregulatie, aangevuld met coaching vanuit de top, zijn de teams in staat sneller en efficiënter te reageren op veranderingen in de omgeving enerzijds en op de veranderende de klantbehoefte anderzijds. Zo zijn zij zelf in staat de (deel)markt te ontginnen. Innovaties krijgen sneller vorm en sluiten directer aan op de wensen van de klant. Ondersteund door beschikbare technologische hulpmiddelen kan met deze werkwijze een grote mate van efficiëntie worden gerealiseerd.

 Minder controle, meer doelmatigheid

De productiviteit van de kenniswerker – die vaak ernstig belemmerd wordt door omvangrijke processen, lange besluitvormingslijnen en beperkende bestuurslagen – kan vervolgens significant toenemen. In plaats van zich bezig te houden regels en procedures die gericht zijn op het in stand houden van bestuurlijke gebouwen, streeft de kenniswerker naar het inzetten van zijn kennis ter verbetering en ontwikkeling van zichzelf en de organisatie. Met het verbeteren van inzichten en het verwerven van kennis is de organisatie in staat innovatieve producten en diensten te leveren die beantwoorden aan de steeds complexere wensen van de markt.

 Om echter adequaat in te kunnen spelen op de uitdagingen in de 21^e eeuw, dienen ook de organisatie- en coördinatievormen te innoveren. Organisatieprocessen en -procedures zijn in veel gevallen nog te veel gericht op controle en te weinig op doelmatigheid. Processen worden hierbij vaak als belangrijkste middel gezien bij het vormgeven van coördinatie en controle. Door alle mogelijke probleemsituaties een plaats binnen het proces te geven, is het management te allen tijde op de hoogte van eventuele escalaties: Management by control. Processen moeten meer worden afgestemd op de dynamiek en flexibiliteit. Minimaliseren van processen tot een niveau waarbij de medewerker wordt ondersteund en de organisatie haar flexibiliteit maximaliseert. Zonder voorbij te gaan aan economische en organisatorische principes als continuïteit.

 Visie, kaders en doelstellingen als leidraad

Tegelijkertijd dienen processen en procedures te worden afgestemd en beoordeeld op hun bijdrage aan de centrale doelstellingen van de organisatie: het verkrijgen van de benodigde informatie om het voortbestaan van de organisatie te verzekeren en haar ontwikkeling te waarborgen. Processen bieden de kaders voor afspraken en maken toetsing mogelijk, zodat verhoogde productiviteit en verhoogde inkomsten gerealiseerd kunnen worden.

 Het ontwikkelen van nieuwe diensten of ideeën valt niet af te dwingen door processen, maar moet met behulp van visie en doelstellingen worden gestimuleerd. De taak van het besturen van de organisatie komt dus, zoals gezegd, meer en meer bij de teams te liggen. Zij zijn verantwoordelijk voor de behaalde resultaten en worden hier voor beloond of ‘bestraft’. De ontwikkeling van de teams wordt door de leiding van de organisatie gevolgd en gestimuleerd. Door middel van coaching, en eventueel het bijstellen van de visie, kaders en doelstellingen, wordt voor zowel de kenniswerker als voor de organisatie als geheel een solide basis voor toekomstige groei gevormd.

 ———————————————————————————————————

In het kader van mijn MBA studie aan de Business School Nederland doe ik onderzoek naar de organisatie in de 21e eeuw. Deelthema’s binnen dit onderzoek zijn 1) Organiseren; 2) Leiderschap; 3) Cultuur; 4) Resultaatgericht werken en 5) Veranderen. Elke week presenteer ik een deel van mijn conclusies op onze website. Elk van de bovenstaande thema’s zal hierbij, afhankelijk van de omvang van de onderzoeksresultaten, in drie of vier blogs worden gepresenteerd.  Onderstaand schema geeft de positie van het bovenstaande blog in de volledige reeks aan. In mijn volgende blog, welke zal verschijnen op woensdag 23-05-2012, zal ik ingaan op de (ont)koppeling tussen bestuur en inspiratie. Ik hoop dat je dan weer onze website weet te vinden!

Nieuwsgierig naar mijn eerdere blogs? Onderstaande links verwijzen je door:
Leiderschap in de 21e eeuw (2.1)
Organiseren in de 21e eeuw (1.2)
Organiseren in de 21e eeuw (1.1)