- Over het nastreven van optimale flexibiliteit -

 

In mijn voorgaande blog ging ik in op de veranderende omgeving van de kennisintensieve organisatie (KIO). De ontwikkelingen op sociaal/maatschappelijk, economisch en technologisch gebied dwingen de organisatie een moderniseringsslag te maken, waarbij flexibilisering en de autonomie van de kenniswerker centraal staan. In deze blog ga ik dieper in op de wijze waarop de organisatie de juiste voorwaarden kan scheppen voor het realiseren van optimale flexibiliteit.

 

Harde voorwaarden voor flexibilisering
Om de uitdagingen in de 21e eeuw op passende wijze tegemoet te treden, dient de organisatie dusdanig te flexibiliseren dat zij in staat is in te spelen op relevante veranderingen in de interne en externe omgeving. Hierbij is organisatorische aanpassing vereist met betrekking tot elk van de elementen van het welbekende 7S-model (http://ow.ly/8hF4k). De strategie moet worden afgestemd op de omgeving en de vraag naar flexibiliteit. Hierbij zullen bestaande diensten en productportfolio’s aangepast of opnieuw ontwikkeld moeten worden.

 

Een nieuwe visie op het structureren van de organisatie en de benodigde coördinatie moet een bijdrage leveren aan de nieuwe strategische richting. Vooral de wijze waarop hierbij het leiderschap wordt vormgegeven is cruciaal. De rol van de leider ligt in dit opzicht hoofdzakelijk bij het scheppen van de cultuur, het realiseren van veranderingen en het beschermen en bevorderen van de normen en waarden van de organisatie. Met andere woorden, het creëren van een platte organisatiestructuur waarin autonomie en zelfsturing centraal staan.

 

Naast de strategische elementen vormen ook de aanwezige systemen (procedures, regelingen en afspraken) binnen de organisatie een cruciale rol in het faciliteren van nieuwe vormen van organiseren. De systemen spelen echter ook een grote rol op het gebied van informatievoorziening, omdat de transparante informatievoorziening nu juist één van de drijvende krachten achter de veranderingen in de 21e eeuw is. Informatievoorziening die de kenniswerker helpt en stimuleert, maar tegelijkertijd ook ontlast bij het realiseren van een hogere productiviteit.

 

Verandering van leiderschap en cultuur
Niet alleen de harde factoren van de organisatie zijn aan verandering onderhevig. Ook binnen de zachtere elementen is aanpassing noodzakelijk. De gewenste toename in autonomie – en daarmee de afname in hiërarchie en controle – vraagt om belangrijke aanpassingen in de leiderschapsstijl. De leiding van de organisatie zal meer contextbewust moeten handelen en zal meer moeten aansturen op visie, richting en kaders: leiderschap vanuit de kern van de organisatie. Klassieke hiërarchische leiderschapsstijlen zijn niet meer passend en worden steeds minder geaccepteerd. Kenniswerkers willen  werken voor een leider die hen inspireert, stimuleert en, bovenal, helpt om resultaten te realiseren. Het besturen van de organisatie op basis van een duidelijke visie vraagt wel om een cultuur die dit stimuleert. Leiderschap gaat hiermee hand in hand met de gemeenschappelijk waarden van de organisatie. Het is dan ook aan de leiding van de organisatie deze juist te formuleren en te bewaken en daarnaast positieve afwijkingen op deze waarden te stimuleren en adopteren.

 

De medewerker: motor achter de verandering
Tot slot moet gekeken worden naar de medewerker en zijn kennis en vaardigheden. Juist de medewerker is een belangrijke motor achter de ontwikkelingen die de organisatievormen van de vorige eeuw onder druk zetten. Het ontwikkelen van een nieuwe visie, strategie en organisatiestructuur stelt ook eisen aan het verandervermogen van de medewerker. De kenniswerker zal nu daadwerkelijk autonoom moeten gaan functioneren en inspanningen moeten leveren die leiden tot innovatie en kennisontwikkeling. Dit vraagt inspanningen van zowel leiding en medewerker. Voor sommige van hen zal dit de nodige aanpassingsproblemen vergen, zeker wanneer op basis van veranderende omstandigheden de sleutelvaardigheden van de organisatie veranderen. De instroom van nieuwe medewerkers (de jeugdige lichting, voor wie nieuwe vormen van organiseren al heel gewoon zijn) zal de collega’s die al langer in dienst zijn onder druk zetten.

 

Continuïteit door flexibilisering
De kennisintensieve organisatie zal zich dus, als ze daar niet al aan begonnen is, moeten aanpassen aan de veranderende externe omstandigheden. Hierbij staat flexibiliteit centraal: ten aanzien van de interne organisatie, haar producten en diensten, maar ook ten aanzien van de  samenwerkingsverbanden. Pas als dit is bereikt, kan de organisatie de weg inzetten naar groeiende  productiviteit, winst en continuïteit.

 

——————————————————————————

 

In het kader van mijn MBA studie aan de Business School Nederland doe ik onderzoek naar de organisatie in de 21e eeuw. Deelthema’s binnen dit onderzoek zijn: 1) Organiseren; 2) Leiderschap; 3) Cultuur; 4) Resultaatgericht werken en 5) Veranderen.

Elke week presenteer ik op onze website een deel van mijn conclusies. Elk van de bovenstaande thema’s zal hierbij in twee of drie blogs worden gepresenteerd. Onderstaand schema geeft de positie van het bovenstaande blog in de volledige reeks aan.

 

 

 

In mijn volgende blog, welke zal verschijnen op woensdag 25-04-2012, zal ik ingaan op de wijze waarop de kennisintensieve organisatie dient te worden bestuurd. Ik hoop dat je dan weer onze website weet te vinden!

 

Nieuwsgierig naar mijn voorgaande blog? Onderstaande link verwijst je door:
Organiseren in de 21e eeuw (1.1)