Eind vorige eeuw introduceerde Steven Hankin van McKinsey & Company de term “War for talent”, waarmee hij vooruitliep op de uitdagingen die veel organisaties de komende decennia op hun pad zullen vinden. De uittocht van de Babyboom generatie is volgens het CBS is al ruim een jaar gaande. Het gevolg is bekend: veel ouderen verlaten de arbeidsmarkt, terwijl hier minder jongeren voor in de plaats komen. Ook PwC deed hier onderzoek naar onder 1258 bestuursvoorzitters wereldwijd. Het resultaat: “De ‘war for talent’ die in 2011 door CEO’s werd genoemd als één van de belangrijkste uitdagingen voor hun organisatie, scoort in 2012 wereldwijd nog steeds hoog. Verrassend is dat dit onderwerp alleen in Europa komend jaar van de prioriteitenlijst lijkt te vallen.”

De verwachting is dat de vergrijzing rond 2040 haar hoogtepunt zal bereiken, met zo’n 40% 65-plussers op de arbeidsmarkt. In toenemende mate zullen organisaties geconfronteerd worden met een schaarste aan beschikbaar talent. Hierdoor wordt het steeds lastiger om talent voor zich te winnen en te behouden. Deze ontwikkelingen roepen de vraag op hoe de organisatie zich kan wapenen voor de aanstaande war for talent? In deze blog onderschrijf ik de rol van organisatiecultuur in het boeien en binden van talent en ga ik in op enkele elementen die hierin een onderscheidende rol kunnen spelen.

De waarde van een aantrekkelijke organisatiecultuur
De afgelopen decennia is de medewerker meer waarde gaan hechten aan een organisatiecultuur waarin hij zich op zijn gemak voelt. Tegelijkertijd geniet de wetenschap van organisatiepsychologie steeds meer erkenning, waardoor we blijven leren over de wijze waarop zachte factoren bijdragen aan het slagen of falen van de organisatie. De gevolgen zijn binnen veel organisaties makkelijk te herkennen. Al blijkt direct dat lang niet alle organisaties exact weten hoe ze deze kennis in hun voordeel kunnen laten werken. De organisatiecultuur heeft een krachtig effect op de prestaties en effectiviteit van organisaties op de lange termijn, zo blijkt uit onderzoek van onder andere Cameron & Quinn.

Het positieve effect op de medewerkers is aanzienlijk. Dit komt onder andere tot uiting in de productiviteit, commitment, ziekteverzuim, inzet, motivatie, personeelsverloop, fysiek en emotioneel welbevinden en gerealiseerde resultaten. Het is daarom belangrijk dat de organisatie beschikt over een cultuur die haar in staat stelt haar doelstellingen te realiseren. Het inspelen op de wensen van het beschikbare talent door het bieden van een aansprekende en onderscheidende cultuur speelt hierin een belangrijke rol. Er zijn talloze elementen die een rol kunnen spelen, waarvan ik hieronder enkele zal bespreken.

Organisatiestructuur en werkwijze als basis van de organisatiecultuur
De organisatiestructuur speelt een cruciale rol in het dagelijks reilen en zeilen van de organisatie. Met name de mate van interne hiërarchie, of juist de afwezigheid hiervan, heeft grote invloed op de ontwikkeling van de cultuur. Ten opzichte van de 20e eeuw zijn er op dit gebied wezenlijke veranderingen gaande. De opkomst van de kenniswerker (of professional) speelt hierbij een belangrijke rol. In toenemende mate is hij in het uitvoeren van zijn taken aangewezen op expertise en denkvermogen, vanuit een grote mate van autonomie. De bewegingsvrijheid van de professional neemt toe en de zogenaamde ‘lijnen’ worden korter. Met als gevolg dat de flexibiliteit van de organisatie fors kan toenemen.

In lijn met de wijze waarop de organisatiestructuur is vormgegeven, speelt ook de werkwijze een belangrijke rol in de ontwikkeling van de organisatiecultuur. De wensen en voorkeuren van de kenniswerker spelen in dit opzicht een belangrijke rol. Het groeiende verlangen naar autonomie gaat gepaard met de behoefte om onafhankelijk van tijd en plaats te kunnen werken. Het is dan ook niet verrassend dat veel organisaties Het Nieuwe Werken aangrijpen om zichzelf bij potentiële werknemers te verkopen. In de praktijk kunnen dergelijke boodschappen echter vaak slechts gedeeltelijk worden onderbouwd, waardoor de belofte aan de medewerker niet volledig kan worden nagekomen.

Een organisatie die wereldwijd als aantrekkelijke werkgever bekend staat is Google. De reden: ondanks de enorme groei die de organisatie sinds haar ontstaan in 1998 heeft doorgemaakt, is zij er in geslaagd een ‘platte’ cultuur te handhaven. In plaats van hiërarchie focust men zich op samenwerking, met relatief veel vrijheid voor de medewerker. Kortom, een positieve teamcultuur waarin de medewerker wordt aangemoedigd het beste in zichzelf naar boven te halen.

Cultuur van betrokkenheid, groei en ontwikkeling
Ook de wijze waarop binnen de organisatie goed gedrag en goede prestaties gestimuleerd worden, kan een krachtig element in de cultuur vormen. Een interessante constatering hierbij is dat de kenniswerker tegenwoordig niet hoofdzakelijk focust op de hoogte van het salaris. Juist de intrinsieke motivatiefactoren zoals respect en waardering, maar ook het betrekken en enthousiasmeren van de medewerker, zijn cruciaal. Een belangrijke rol is weggelegd voor de leider, die met zijn voorbeeldfunctie bovendien een grote rol speelt in de borgen van de ontstane cultuur.

Een interessant voorbeeld van de wijze waarop de organisatie haar cultuur kan aanwenden tot het ontwikkelen van de medewerkers, wordt geboden door Dun & Bradstreet. Zo noemt CEO Jeff Stibel dat de organisatie enkel medewerkers aanneemt die fouten maken: “we demand failure”. Zijn argument is dat de medewerker (en daarmee de organisatie) enkel progressie kan boeken indien hij bereid is zo nu en dan de plank juist mis te slaan. Ieders grootste blunders worden omschreven op een ware failure wall (http://ow.ly/8qJRT). Het resultaat: een cultuur waarin initiatief wordt beloond en waarin het leerproces centraal staat.

Normen en waarden als onderscheidende factor
De onderscheidende factor binnen de cultuur van een organisatie kan ook voortkomen uit de waarden waarop zij haar handelen baseert. Voor de medewerker is het van belang dat hij zich met de organisatie kan identificeren, waarbij gemeenschappelijke normen en waarden een belangrijk referentiekader vormen. Juist met de ruime aandacht voor MVO is de waarde van verantwoordelijk beleid de laatste jaren enorm toegenomen, terwijl dankzij de razendsnelle ontwikkeling van social media alle gevoeligheden direct worden blootgelegd.

Begin deze eeuw ontketende Al Gore met zijn “Inconvenient truth” een ware MVO hype. Al ruim daarvoor, echter, baseerde The Body Shop haar bedrijfsvoering op respect voor mens en milieu, waarmee het aantoonde dat commercie en MVO hand in hand kunnen gaan. Tegenwoordig vormt MVO een centraal element in de cultuur van de organisatie. De medewerkers vormen de basis voor de vele maatschappelijke initiatieven die de organisatie ontwikkelt. De beloning die hij ontvangt is daardoor niet beperkt tot salaris, maar komt voor een belangrijk deel voort uit de voldoening die deze initiatieven hen opleveren.

Organisatiecultuur als wapen
Zoals eerder aangegeven bestaan er talloze elementen die kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van een aansprekende organisatiecultuur. Het is echter niet realistisch te verwachten dat een organisatie vanuit het niets uit de grond kan worden gestampt. Stibel beargumenteert terecht dat het vele eeuwen heeft geduurd om de ’s werelds grootste culturen te ontwikkelen. Een willekeurige organisatie kan dus niet verwachten dat het in enkele jaren een vergelijkbaar proces zal kunnen doorlopen. Wel kan de organisatie er alles aan doen om uitingen van de gewenste cultuur in de organisatie te stimuleren. Het aannemen van medewerkers die binnen deze cultuur passen zal hierdoor makkelijker verlopen en zal op zijn beurt weer bijdragen aan het versterken van de gewenste werkomgeving. Kortom, alle reden voor de organisatie om zich nu al te bewapenen en voorbereid te zijn op de oorlog die op komst is.